探讨继任代际传承：家族企业“富二代”继任管理和创新

论文导读：，创业时期企业权力集中有利于果断做出决策；（2）以企业家为核心，充分利用家庭、家族的天然凝聚力的创业文化；（3）内部信任和相互依赖使得企业成员之间的信息交流与知识传递极其充分，这样的环境也使得有前途的下一代家族成员能够较早地接触企业经营的核心内容并不断进步成长；（4）许多家族企业规模较小，资金有限，它们往往专业化于某
【摘 要】家族企业的代际传承是指企业在代与代之间所进行的传递，代际传承集中表现为家族企业领导人的更替。家族企业领导人的更替为什么一定要在家族内部人之间进行呢？国外经济学家对这个问题的探讨侧重于经营家族化现象的制度根源和性质，强调家族企业所面临的市场约束，家族企业不得不在家族内部寻找接班人。接班人选择是代际传承中的核心问题之一，绝大多数的家族企业为保持家族的延续性会从下一代的家族成员中挑选接班人，且大多采用长子继承制；传承是否成功可以从继任满意感和继任绩效来评估，代际传承不仅仅是企业绩效的问题，如果传接双方对继任满意而且企业绩效发展平稳就可称为成功的代际传承；以企业领导人更替为标志的家族企业的代际传承，所包含的内容远不只是所有权和经营权，企业代际传承中还有很多的资源进行传承，他们对代际传承有很大影响。
【关键词】“富二代”；家族企业；代际传承

一、代际传承的背景

放眼现实中的家族企业，我们发现由于市场竞争和生命的自然规律，改革开放以后第一代民营企业家逐渐显出老态，有些早已退出江湖，享受大半辈子奔忙得到的清闲和财富；有些还在企业任职，但是已经感觉到越来越力不从心；更多的企业家环顾四周，正在家族内外积极地寻找自己的接班人，中国民营经济的进一步发展也呼唤着新一代企业家。研究表明，如果家族企业能处理好财权交接和知识传递问题，在一定条件下家族企业仍然可能具有比非家族企业更强的家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持下，如何看待家族换代这种特殊的继任；从家族企紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策竞争力，我们基本参照美国著名企业史学家钱德勒的家庭和所有权组成的复杂体系表述：企业创始者及其最亲密的合伙人是企业成长的关键。

二、家族企业换代的进程——特殊的继任问题

理学已经在很长时间里对企业领导的更替给予了充分重视和不懈研究，新任企业领导如何顺利地从前任手中接过企业经营的重任，保证企业的持续发展和人事之间的协调和谐，绝非易事。而对于家族企业来说，继任远远不只是一般企业老领导人的退出和新领导人的进入这么简单，代际传承的整个过程需要运用到所有权、家庭及公司的发展原理，所以其领导人的继任显示出独有的复杂性，而且影响也会更为广泛。一般企业所面临的继任问题对于家族企业来说却是“生死之劫”，无论是东方还是西方的家族企业概莫能外。在肯定家族企业在美国的优势同时，就指出许多家族企业开始虽然很成功，但能持续在管理上获得成功的企业并不多，许多企业10年后都消失了，在美国仅有3/10的企业能幸存下来而传到第二代，美国家族企业的平均寿命是24年，非常巧合的是，家族企业的创业者的平均任期也是24年。由于任何公司都有一个由小变大由弱变强的成长周期，只有几代企业家前赴后继、不懈创业才有可能为一个伟大的企业积累宝贵的物质和精神财富，因此继任成功与否不仅对家族企业的生存性命攸关，而且对其长期成长至关重要。
中国大多数民营企业在改革开放以来的30多年中，获得了迅速的发展，而在这些成功发展的民营企业中，绝大多数是依靠家族的力量成长和发展出来的。最近几年国内学者开始对这些现象展开了较多的研究和探讨。对本文论及的“家族企权，特别是在有关财务决策资源分配和高阶层人员的选拔方面”。虽然这个定义在做具体的企业性质界定时会有失之模糊的缺点，但是它却能够满文的写作目的，而且由于中国人际交往中“差序格局”现象的存在，无论是最亲密的合伙人还是家族成员的界线本身就很模糊，我们认为在定性讨论企业家换代问题时没有必要过于追求家族企业的严格定义。
对家族企业持肯定态度的学者主要从家族企业自身和企业之间合作两个层面解释这种企业形式的持久生命力。
首先，家族企业自身运作有以下5方面的优势：（1）企业成功得益于家族企业主个人的企业家素质，所以人们经常将家族企业与“企业家的企业”相提并论，创业时期企业权力集中有利于果断做出决策；（2）以企业家为核心，充分利用家庭、家族的天然凝聚力的创业文化；（3）内部信任和相互依赖使得企业成员之间的信息交流与知识传递极其充分，这样的环境也使得有前途的下一代家族成员能够较早地接触企业经营的核心内容并不断进步成长；（4）许多家族企业规模较小，资金有限，它们往往专业化于某个“小生境市场”培养竞争优势，家族企业的论文导读：业的发展，其中代际传承是这一生命周期中的重要因素。近年来，中国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功企业家正在悄悄地功成身退，引人注目的是，几家已发展到一定规模的民营企业开始陆续将经营重任传到了第二代手中，如万向集团、广厦集团、横店集团、红豆集团、华西集团以及方太厨具等，而且这些企业的权杖交接都呈现出一个
一定封闭性有利于这样的特殊产品与市场知识能够不为竞争者马上获取；（5）相对于大企业来说，上述特点决定了家族企业能够迅速获得市场信息并及时做出反应，而这一灵活性是家族企业作为国家族企业的运作模式和演化轨迹提出更全面的理论阐述。
目前，理论界对家族制度在企业经济绩效方面的影响虽然褒贬不一，但我们在研究家族企业成长过程中，更倾向于将视角放在其成功的一面，以此思考如何继承和创新问题。家族结构变化也使得家族企业的发展有着自身的生命周期的缩短，也正在不断尝试对中期家族企业的发展，其中代际传承是这一生命周期中的重要因素。
近年来，中国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功企业家正在悄悄地功成身退，引人注目的是，几家已发展到一定规模的民营企业开始陆续将经营重任传到了第二代手中，如万向集团、广厦集团、横店集团、红豆集团、华西集团以及方太厨具等，而且这些企业的权杖交接都呈现出一个特点，就是继任者为企业创始人的儿子。无论上述民营企业是否属于严格意义上的家族企业，也不论高层管理人员中非家族成员占多大比例，企业主要领导人“子承父业”的现象在中小规模的民营企业中属于主流。大中型民营企业的换代则主要采取以原来企业家直系亲属为核心的高层管理集体接班，而这些高层管理者绝大多数为原来企业的内部人，虽然这些企业已经不再是严格意义的家族企业，但是它们仍然通过内部人接班来完成代际传承。这种“子承父业”式继任模式，可以一直追述到人类出现家庭开始。兰斯贝格认为对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性。

三、研究家族企业代际传承的内容：借鉴学者的研究

(一)年轻企业家庭期

处于年轻企业家庭期的父母，其中一方或双方在为建立或巩固这个公司而努力奋斗，他们的创业压力非常大，对继任问题可能不会很关心。但事实上，这个阶段对下一代的影响很大，直接关系到他们将来是否愿意成为继任者和是否能成为一个理想的继任者。这个阶段可能呈现出以下特点：（1）在创立者的家庭里，这个阶段的所有者兼经营者往往是一个时常不在家的父亲或母亲，会引起孩子们对企业的敌意，而这种情绪会阻碍孩子们在将来进入企业；（2）初建阶段的各种压力极易影响到企业家庭里父母的心情及焦虑程度；（3）当企业成功时，企业创立者会获得极大的满足感与成就感，从而使他们在家庭里扮演的角色很有生机。在此分析基础上，他们进而提出企业创始人这时期应该采取的措施是：一方面把企业正在遭受的困难向他们的子女们公开，同时要表示出对克服困难的信心；另一方面可以邀请家庭成员成为初建阶段的企业的参与者，与子女一起分享创建企业的艰辛和成功的喜悦。这样，当家庭成熟了，并进入下一阶段时，年轻一代考虑进入公司的可能性会大得多。

(二)中年和管理进入期

有了足够的书本知识而且渴望去证实自己的能力。中年时的父母却可能沉浸在中年期的困惑中，而影响企业创立者对自己孩子的客观评价和对选择进入企业的孩子的指导。如果任其发展，企业的继任问题会变得一团糟。这个阶段最好的解决方法是：让有潜力的继任者（下转第117页）（上接第115页）到家族企业以外的公司工作几年。这样做的好处是，一方面有助于得到对潜在继任者成就的准确反馈，从而能够对候选人做一个准确的评价，将无领导潜力的家庭成员排除在企业之外，以尽可能减少任人唯亲带来的风险；另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验，避免家族企业因陷入复杂的关系网，而丧失对企业领域里重要技术和管理发展的洞察力。

(三)共同共事期

进入共同共事期的父母已经走出中年危机而趋于平静，开始确实有效地给他们的下一代以指导和为领导权的交接做准备。而年轻的一代也开始认真思考人生，选择自己的职业生涯。这个阶段是权杖交接的关键时期，家族企业各个子系统之间的矛盾可能因为其追求和价值观的不同而激化。主要问题论文导读：08（12）：5-8.DanielShapiro.ChineseFamilyEnterprise：ATheoreticalAnalysisWithImplicationsForMNETheory&Research.AcademyofManagementProceedings，2003（1）：70-76.RoyA.Church.AnAspectOfFamilyEnterpriseInTheIndustrialRevolution.BusinessHistory，2004（2）：115-120.作者简介：金
是：企业创始人必须要在管理结构上作出选择。是将管理权交给一个儿子，还是在兄弟姐妹中平分管理权源于：论文标准格式www.7ctime.com
？兰斯伯格认为，长子成为的继承人的几率相对较高，但也不排除兄弟姐妹共同经营的可能性，而且认为后者在现代激烈的市场竞争中是有优势的。

(四)放手和接收期

放手和接收期是对企业创始人的最后考验。但最后一步可能也是最困难的一步，在这个阶段，一方面，开始年老的创始者很难面对这样的事实，往往会推迟对管理权的放手；而另一方面，家庭成员由于各种原因也可能会加以阻挠。
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[4]Daniel Shapiro.Chinese Family Enterprise：A Theoretical Analysis With Implications For MNE Theory & Research[J].Academy of Management Proceedings，2003（1）：70-76.
[5]Roy A.Church.An Aspect Of Family Enterprise In The Industrial Revolution[J].Business History，2004（2）：115-120.
作者简介：
金裕波（1990—），男，浙江宁波人，现就读于浙江师范大学，研究方向：企业战略管理研究。
陈彬凯（1991—），男，浙江宁波人，现就读于浙江师范大学，研究方向：企业战略管理研究。