探讨隐性试论团队隐性领导文化建设

论文导读：
【内容提要】 隐性领导文化是与显性领导文化相对应的一个概念，是指非制度性的却又无处不在的深刻影响团队工作效能的一种意识形态。相对于显性领导文化，一个优秀团队的成长过程中，隐性领导文化所产生的影响往往更加深远。建设隐性的领导文化要从三方面入手，一要加强领导者的自身建设，二要创造良好的环境，三要构建科学合理的团队组织结构。
【关键词】 团队隐性领导文化 价值 建设
2095-5103（2013）08-0035-03
老子把领导分为四种境界：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。周恩来也曾说过：领导群众的方式和态度要使他们不感觉我们是在领导。古圣先贤的话道出一个真理：的领导方式追求不知有之的境界，人们仅仅知道领导者的存在，但从不受其干涉，功成事遂。这种隐形的却又无处不在的领导境界是领导文化的高级形式，也是未来领导文化的发展方向。

一、隐性领导文化的内涵和特点

领导文化是领导活动在思维层面的特殊表现，是有关领导这一特定角色群体的文化。从社会学角度讲，领导文化就是领导者在特定的社会、政治、经济和自然环境影响下，在领导过程中表现出来的独具特色的群体思想意识、价值取向、行为方式等的总和。一般而言，领导者的地位是由行政权力赋予的，并通过权力运用来体现领导者的角色身份。制度条文作为权力的具象形式存在，主要包括领导体制、领导关系和领导执行的路线方针政策等。因为制度的可见性，我们称之为显性领导文化。隐性领导是相对于传统的外显领导而提出的一种新的领导方式，以领导行为的内隐为根本，领导者主要通过设计和改变环境及条件，提供引导、支持和服务等手段来对下属施加无形的领导力，它强调领导的软性和柔性控制，被领导者仅仅知道领导者的存在，但从不受其干涉，感到一切都是自然发生的。让被领导者达到这种“不知不觉境界”的领导文化，我们称之为隐性领导文化。
隐性领导文化是领导活动的高级形式，是领导文化的重要特征和发展方向，主要具有四个特征。

1. 领导身份的边缘性

传统的显性领导文化多注重自上而下的等级秩序，领导者处于领导情景的中心，而被领导者处于领导情景的边缘。在隐性领导文化中，领导者退到领导情境的边缘，而让被领导者处于领导情境的中心位置，换言之，领导者的角色被淡化，不再是组织行为的指挥者，而更多表现为成员活动的服务者。

2. 领导行为的潜隐性

在隐性领导文化情境中，领导者并没有明显的发号指令等领导行为，只是通过对被领导者工作热情的激发以及对工作目标的引导，使被领导者在潜移默化、不知不觉中完成领导活动的内容、实现组织目的。

3. 领导内容的渗透性

组织内的任何成员，其工作和日常活动的开展都需要特定价值观的指导，隐性领导文化正是把领导者想要实现的价值观渗透到被领导者个人的思维深处，无需显性制度和规范约束就能对组织成员的行为起到隐性导向作用。

4. 领导效果的持久性

与显性领导文化情境表现出的强制性管理不同，隐性领导通常不会让组织成员产生被强制驱使的感觉，从而很少引发成员的逆反心理，更容易达成一致的组织目标，成员更容易产生团队归属感和工作责任感，形成稳定的团队文化。因此，隐性领导文化对团队组织产生的影响力更加持久。

二、隐性领导文化在团队工作中的价值

劳伦斯·霍普认为，团队是一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体。一个优秀的团队领导者需要充分了解团队工作的过程和有关知识，从而帮助团队处理任务和人际方面的问题。为了提高团队的效能，领导者需要从计划、组织、协调、控制几个方面对团队进行干预。而隐性领导文化却可以减少这种干预或者即使没有这种干预也能保证组织的正常运转。隐性领导文化在团队工作中的价值体现在三个方面。

1. 团队引导力

在良好的隐性领导文化中，团队成员都受到鼓励并有机会去施展才能做好本职工作，各级员工不需向层层上司请示就表现出创造性并因此被鼓励。这样，即使领导者不在，工作也能够顺利、高效地运转，因为有效的领导力已经贯穿到了团队所有人的思想意识深处。国外的相关研究表明：隐性领导文化的核心是领导者必须为团队增加价值，但却不能在离开团队时带走这些价值。领导工作的一个核心部分就是要创造一种贯穿整个团队的隐性领导文化，使领导者变得可有可无。隐性的领导文化是自我支持并可以自我生长的。卓越的隐性领导文化，其目标不是只在领导者掌握领导权力时赢得几个回合的胜利，而是把自己手中的接力棒传出很久以后仍然具有从一个胜利到另一个胜利的能力。

2. 榜样影响力

隐性领导文化中，领导者的非权力性影响力，如领导者的个人魅力、名誉、声望发挥着巨大的作用。领导者柔性地、艺术地、不知不觉地、巧妙地向组织成员施加着个人影响。理论和实践证明，一旦组织成员被领导者的人格魅力深深折服，他们就会认同他的思想观点、行为方式，心悦诚服地为其服务，而且往往会发挥超乎寻常的力量。如领导者身体力行的开明的舆论氛围，开放的纳言姿态可以让团队成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性；领导者的决策习惯可以最大限度地发挥集体智慧，将整个团队的人力、物力、财力集中于同一方向，创造出惊人的业绩。

3. 文化凝聚力

优秀的隐性领导文化中，领导者的个人影响被淡化，无形的领导文化就可以凝聚团队共识，缔造组织文化。优秀的团队领导文化并无固源于：论文要求www.7ctime.com
定模式，但团队表现出的工作状态具有一些共性：一是团队成员结构合理，能力互补，决策时具有集体智慧；二是信息沟通渠道畅通、纵横关系协调；三是目标统一、明确，层次分明，成员可以明确感知工作的规律性；四是成员责任感强，对工作充满自信，在工作中有成就感和自我价值实现的满足感。这种健康的隐性领导文化可以潜移默化地影响团队文化的生成。团队文化是团队共有的价值观、信念和习惯体系，是团队发展过程中应遵循的工作方式、思维习惯和行为准则。团队文化有利于发挥集体组织的力量，有助于成员之间的交流，通过充分的信息共享，产生积极的协同作用，能够取得事半功倍的效果。

三、团队隐性领导文化的建设

1. 领导者要重视提高个人修养

首先，要“懂行”。团队领导者，应加强知识学习，不断提高业务水平和知识更新能力，避免“外行领导内行”现象的发生，努力做知识型、专家型领导。不仅能在大事上做团队的领航者，而且熟悉业务工作的每个环节，做团队的行家里手。唯如此，才能赢得团队成员的尊重，塑造领导魅力，个人的隐性领导文化才会在团队工作中发挥作用。
其次，要有“远谋”。人们常用“深谋远虑”一词形容一名优秀的领导者，论文导读：，工作也能够顺利和高效地运营”。至此，隐性领导文化便深深扎根于团队。参考文献：赵麟斌，苏礼和.论现代领导文化的建构.中国井冈山干部学院学报，2009，（11）.方京彻.团队领导——科学和艺术的结合.商业文化，2008，（1）.张卫枚.团队领导风格的适应性研究.企业技术开发，2008，（12）.杨岩峰，郑永丰.隐性领导浅
“深谋远虑”的领导者，往往拥有非凡的观察能力、判断能力、组织能力、协调能力、创新能力和预见能力等。“远谋”即预见性，没有预见，领导工作就会迷失方向，错误的预见会导致决策失误。领导者预见性思维的培养首先要求领导者具备全局观，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足以谋一域”。这些至理名言说的就是领导者想问题、办事情，一定要树立全局观念、长远观念，要培养战略思维。
第三，要知“进退”。古人云：以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者，心悦诚服也。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的，是由那些热切地追求成功的领导者在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。优秀的团队领导者要知“进退”，涉及责任担当、人事协调、统筹兼顾的宏观工作，领导者要积极“进”，即工作中勇于担当，不回避、不推诿；而具体的工作方法选择、无关大局的细节调整等微观执行方面，领导者则要懂得及时“退”， 不面面俱到，不事必躬亲，学会适度放权，敢于大胆授权，正确定位领导者的个人角色。树立科学的分工意识，善于进行任务分解（纵向分工或者横向切割），对执行层面的工作只需关注而绝不过度参与。让有形的制度来管理团队，让无形的隐性领导文化来引领团队实现自我发展，正所谓“有所为有所不为”。

2. 领导者要创设良好的工作环境

首先，要处理好团队与社会大环境的关系。任何形式的领导文化都是在一定的社会环境中产生的， 相对于团队这个小环境而言，隐性领导文化中的领导者主要是要处理好团队与社会大环境的关系，必须科学地认识环境、适应环境和优化环境，尽管是隐性的领导文化，也不能背离社会主流价值观。
其次，要制定客观的团队目标体系。说过：路线错误是根本的错误。团队工作亦是如此。团队要有“一个共同的宗旨、一组共同的业绩目标”。团队领导者是团队工作目标的决策者。团队效能是否能够实现，取决于领导者确立的团队远景目标、价值观、发展战略是否赢得团队成员的认可。领导者在制定目标时，需把握三个宗旨：群策群力、合理可行、群体认同。总之，团队目标一定要让团队成员真切可感，清晰可见。具体而言，领导者必须对团队的综合能力水准、外部环境是否适宜、发展时机是否最佳做出客观评价，不能仅凭个人热情和好恶盲目制定不切实际的工作目标。

3. 领导者要加强团队建设

尽管隐性领导文化的主要建设者是领导者，但被领导者的作用仍是不可忽视的。其工作状态可以用制度来约束，文化来引导，但是被领导群体的年龄结构、学历结构等客观条件是否科学合理，直接制约着团队工作效能的实现。无数成功的商业经验表明，优秀的团队中成员的素质能力往往是参差不齐的。通过结构优化，构建合理的内部组织结构，细化分工，这种非均质化的团队组合，可以做到取长补短，发挥团队的整体合力，最终实源于：论文www.7ctime.com
现既定的战略目标。应该说，隐性领导文化除了表现在宏观的团队制度设计上，更重要的还表现在团队内的工作分工上。细化专业分工，横向分工与纵向分工相结合，“让专业的人干专业的事，避免所有的人参与所有的事”是优秀的隐性领导文化的重要特点。
领导者个人进退有度，组织目标明确可行，团队结构稳定和谐，被领导者积极主动，在这种模式下开展工作，团队效能便会逐渐显现。有章可循的工作习惯一旦养成，便会在组织成员的思想观念中打上深刻烙印，于无形中保障团队组织的自我良性运转。久而久之，这种管理方式便逐渐内化为团队的隐性领导文化，即达到“无为的领导境界”；被领导者感到工作都是自我有序运转的，即前文所述“即使领导者不在，工作也能够顺利和高效地运营”。至此，隐性领导文化便深深扎根于团队。
参考文献：
赵麟斌，苏礼和.论现代领导文化的建构[J].中国井冈山干部学院学报，2009，（11）.
方京彻.团队领导——科学和艺术的结合[J].商业文化，2008，（1）.
[3] 张卫枚.团队领导风格的适应性研究[J].企业技术开发，2008，（12）.
[4] 杨岩峰，郑永丰.隐性领导浅析[J].管理观察，2009，（4）.
[5] 张铁，孙明贵，王艳.隐性领导与组织的知识创新研究[J].现代管理科学，2006，（2）.
[6] 刘峰.现代领导的隐性化[J].新东方，2003，（7）.
[7] 王锐娟.隐性领导-知识员工管理方式新探[J].商业时代，2009，（7）.
责任编辑：周 俊