谈述几个企业实行流程再造应注意几个误区

论文导读：：首先，再造是着眼于大型的、跨边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是一、两个月就能解决的，而需要一个较长的过程；其次，再造不可以像改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下的进行实施；另外，应避免对现有流程进行过多分析与研究，以免放错重点，局限于现有流程，限制了再造工作
摘要：企业流程再造是对传统管理模式的一种根本性变革，是对原来组织结构的彻底重构。要保证BPR项目的顺利实施，必须搞清业务流程对战略目标影响力的大小、分清持续改进与再造的关系，避免误区的产生，提高企业实施BPR成功的几率。
关键词：作业流程 流程再造 持续改进 战略

1.忽略作业流程对战略目标的影响

企业流程再造（BPR）是一种以流程为核心的过程技术，其重点在于业务流程的再设计。理论上，全部业务流程的再造是BPR的目标，但在现实生活中，由于资金以及其它多方条件的限制，国内大多数企业只能先对部分流程优先进行再造，那么就涉及到一个流程排序的问题。在实际解决这类问题时，不少企业只考虑了作业流程实施的时间与成本，而忽略了流程与企业战略目标之间的关系。由于对再造项目流程的顺序安排不当，对流程重要性的把握不够，再造项目的先期效果不明显，使得人们逐渐丧失了实施BPR项目的信心，不能自始至终地支持这一项目，以至再造工程半途而费，以失败告终。
首先，要根据企业情况建立作业流程，作业流程通常设定不超过十个。在重新设计企业流程时，我们应注意两个问题：一是应站在纵观全局的角度，将客户、供应商以及企业的整体目标纳入思考范围之内；二是要以价值增值为基本思考点。在正确划分作业流程的基础上，我们应进一步分析企业作业流程对企业战略目标的影响，通过建模，建立目标函数，以作业流程为固定参数，分析其对战略目标影响力的大小，然后再根据结果进行排序，逐步安排再造工程。这样的步骤有利于企业制定一个细致而科学的再造计划，有利于企业抓住问题重点，在分清问题轻重缓急的情况下，按部就班地实施BPR。

2.混淆持续改进与再造的关系

企业流程再造是一种深层次的变革。彻底地从零开始重新构造的“再造”观点是企业流程再造理论的核心之一。但是在实际进行企业流程再造时，人们常常混淆了持续改进与再造的概念，只在原有基础上进行追加式的改进，没有从根本上解决问题，达不到预期效果。如IBM 信用公司在其初期阶段就曾犯过这样的错误，他们曾一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，这样的经历在很多企业中普遍存在。诚然，持续改进与再造之间存在不少共同之处。譬如，它们都强调顾客的满意度、着眼于企业流程、赋予底层员工做出决策的权利，而且项目成功后都给企业带来效益，带动观念上的改变，但实际上，持续改进与再造有着本质上的不同，两者具体区别如表1所示：
表1：持续改进与再造的不同
持续改进（Continuous Improvement）再造（Reengineering）
假设现有流程情况良好不好
对象现存企业作业流程整个企业运行系统
期望在原有的基础上有所增加（5-20%）突破性的飞跃（至少提高50%）
领导者授权/支持项目实施合同制/直接参与实施
性质原有基础上的发展，改进现有流程变革，围绕目标结果重新设计
方法对现有流程细致分析，确认原有基础框架打破原有规则与组织模式，重新对作业流程进行设计与检验
目的消除浪费面向顾客，增强柔性
基于以上种种不同，我们在BPR实施过摘自：本科毕业论文答辩www.7ctime.com
程中应该正确认识以下几个方面，以避免误差的产生：
首先，再造是着眼于大型的、跨边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是

一、两个月就能解决的，而需要一个较长的过程；

其次，再造不可以像改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下的进行实施；
另外，应避免对现有流程进行过多分析与研究，以免放错重点，局限于现有流程，限制了再造工作的广度与深度。
当然，由于持续改进与再造有共同之处，在分清两者概念的基础上，企业可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。一个完整的再造工程的费用是惊人的，国内大多数企业往往无法一下子负担所有的再造费用，符合国情的做法可以将改进与再造技术揉和起来，对企业部分流程进行再造后，通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越，然后再在此基础上进行进一步的再造，形成阶梯式的跃迁曲线，直至再造结束。
参考文献
王强，流程再造
严煜，邱禄瑞，薛恒新，现有企业实施BPR初探
[3]张忠，再造海尔，经济观察报，2003，3，24