简述心得AlReemIslandZoneA项目上管理心得工作

论文导读：很多的问题，总是让人头疼，理不出头绪。但是有了预控施工日志，每天的工作虽然很繁忙，却很有秩序，处理起来不慌不乱。3.加强各部门之间的沟通现场的施工管理，不是单一部门的管理，而是各个部门相互配合，密切合作的管理。在施工中工程部往往需要起到牵头的作用，所以作为工程部的一员，就要主动与其他部门进行沟通，密切配合
摘要：本文以笔者的切身体会，通过自己经历的一个海外项目介绍了个人的一些管理心得与体会。现身说法，要重视施工日志的记录，熟悉施工合同以及合同条款的学习。
关键词：阿布扎比；北京建工集团；预控施工日志；沟通
Abstract: This paper introduces some management experiences, with the author his own experiences and his overseas project. From his own experience, he tells us to pay attention to construction log records, be familiar with construction contracts and learn contract terms.
Key words: Abu Dhabi; Beijing Construction Engineering Group; beforehand control construction log; communication
2095-2104（2012）

1.项目简介

Al Reem Island 位于阿联酋首都阿布扎比市区边缘，是人工回填扩大的岛屿。本工程业主是马来西亚投资商的Tamouh，设计顾问公司是埃及的APG（Arch. & Planning Group），合作单位是阿联酋当地皇室集团（Royal Group）的成员之一NPC（National Project Construction L.L.C.）。该项目是Tamouh在Al Reem Island上众多项目中的一个，即A区工程。A区总建筑面积约为20万平方米，共计4栋楼和一个车库工程。其中A1楼为48层住宅楼，高度为166米，A2楼34层为办公楼，高度为138米，均由北京建工集团承建，总建筑面积约为15万平米。A3a楼、A3b楼及地下车库工程均为项目合作单位NPC承建。建成后集住宅、办公、餐饮、屋顶花园、屋顶游泳池、健身房及停车场为一体的综合性建筑群。
2008年11月来到Al Reem Island Zone A项目，负责装修工作，主要职责协调项目上的外分包。对于现场的管理，可以说从刚刚接手时候的手忙脚乱，到逐渐的胸有成竹这个过程，主要归结为如下：

2.做好每天的预控施工日志

古训“事预则立，不预则废”，笔者是十分赞成这句古训。为此从参加工作开始，就养成了每天记录施工日志的习惯。这个日志内容没有必要是大篇幅、详细的记述，可以是提纲式的，便于提醒自己即可。至于记录的时间，本人倾向于前一天临下班时，理出一些第二天需要做的，一些重要的事情，第二天的一些突发事件也及时补充上去。下表为预控日志的例子：
2009年8月1日的一篇施工日志

以上便是一份简单的施工日志（英文部分），其中后2条是当天的突发内容，看着这篇日志很清楚第二天的工作内容。例如：1. Meeting minutes会议纪要，就是提醒今天应该把昨天的会议内容梳理完毕，并且按时发出去；6. Firefighting staircase消防楼梯，就是及时把消防楼梯的施工方案翻译整理好，然后报送设计监理；7.cork sheet 减震垫（机电的设备基础夹层间需要安装一种木垫，减少由于设备的运行而产生噪音）， 就是统计机电设备基础的数量及面积进行订货。
由于进入装修工程阶段，各种分包交叉作业，往往存在很多的问题，总是让人头疼，理不出头绪。但是有了预控施工日志，每天的工作虽然很繁忙，却很有秩序，处理起来不慌不乱。

3.加强各部门之间的沟通

现场的施工管理，不是单一部门的管理，而是各个部门相互配合，密切合作的管理。在施工中工程部往往需要起到牵头的作用，所以作为工程部的一员，就要主动与其他部门进行沟通，密切配合，及时反馈在生产中遇到的问题，以便各部门之间通过沟通，处理掉问题。

3.1技术部

也许有的人认为技术部与工程部是两个部门，但是本人认为：一个合格的项目管理人员应该是兼顾技术与生产的，不仅要有现场管理、组织协调能力，更要有现场解决及协调技术的能力。尤其是作为年轻人，更加应该多多学习、尽可能更论文导读：盲目的控制，是在满足现场正常施工，并且不违反施工合同的条件下，对分包的工程款结算进行适当的控制。为此，及时与造价合约部门（QS）进行了沟通，要求每次与外分包结账时必须以生产部的签字为准，这样方便现场对于分包的掌控。3.3质检部（QA/QC）对于本工程外分包的验收工作，经与质检部沟通，现场采取如下的验收步骤：
加多的掌握知识，不仅仅现场管理知识需要掌握，更需要技术知识的掌握。特别是海外工程，为年轻人提供了广阔的平台，提供了锻炼的平台。由于海外工程的特殊性质，更加需要年轻人跨部门的掌握知识，掌握技能；更加需要年轻人要有不怕吃苦的劲头，敢于承担责任，只有这样才有助于年轻人的成长。
刚刚到这个工程的时候，先被安排在技术部。过了几个月后，由于工作需要，又被安排到工程部，负责外分包的现场管理。正是因为在技术部待了一段时间，熟悉了本工程的一些技术文件（图纸、技术规范等），对后期现场一些技术问题的处理上起到了很大的帮助。

3.2造价合约部（QS）

3.

2.1明确分包施工范围，注明各项职责

由于在这个项目上负责与外分包的沟通，即现场管理外分包，为了更好的管理并协调好外分包，及时与造价合约部门进行了沟通，复印了外分包的施工合同，仔细阅读后，便很明了外分包的施工范围，方便了自己的现场管理。当现场存在问题，而分包说这不是我工作的时候，便拿出施工合同，这样在白纸黑字面前，分包无话可说，便乖乖的按照我的意思把工作解决了。原因很简单，我没有为难他们，我是按照合同要求你的，没有超出合同范围。国外施工，是很重视合同的，他们所有的工作都围绕着合同。曾经看到这样一句源于：毕业设计论文格式www.7ctime.com
“海外施工的管理就是合同的管理”。经过自己的体会，确实如此，很多现场的工作我们按照国内的思维，举手之劳的工作，谁做都无所谓的，反正可以通过签证要到钱，这种思想在国外是行不通的。所以说，明确分包施工合同的范围在施工中就显得尤其重要。
在装修施工过程中，成品保护的显得十分重要，它直接关系到项目的工期，及项目的成本核算。通过阅读本项目的部分涉及的装修施工合同发现，有些在施工合同中有所提及，有些就很是含糊，这样在现场管理的时候就产生了不同的效果。门分包由于合同中已经很明确，他们自己做好第一次成品保护，我方只是负责二次的维护。但是这个问题面对我们的橱柜衣柜分包时，就出现问题了，尽管多次写信催促其做好成品保护，对方给予的回答“the protection for the finishing work is the responsibility of the main contractor, not us.”即“成品保护工作是总包的职责，不是我们的工作范围”。由于合同中未能注明分包成品保护的职责，只好我们自己来完成了。
3.

2.2适当控制分包结算

经常听有的同事抱怨说分包不好管理，但是我个人认为“不存在管理不好的分包，只存在不好的管理方式、方法”。管理分包本人认为最直接、最有效的是通过经济控制，即适当的结算控制，这里的控制不是盲目的控制，是在满足现场正常施工，并且不违反施工合同的条件下，对分包的工程款结算进行适当的控制。为此，及时与造价合约部门（QS）进行了沟通，要求每次与外分包结账时必须以生产部的签字为准，这样方便现场对于分包的掌控。

3.3质检部（QA/QC）

对于本工程外分包的验收工作，经与质检部沟通，现场采取如下的验收步骤：

外分包自身进行验收，自检验收合格；
通知工程部，生产部进行自检，验收合格；
通知质检部，质检部验收合格；
安排监理进行验收。
工程部密切配合质检部门完成现场的验收工作，对于质检部提出的现场问题，及时安排人员进行整改。这样不仅保证监理验收的通过率，树立了质检部在监理心中的形象，为后期的验收工作进行了铺垫，而且也减少了由于反复整改而造成的材料浪费，为工程减少不必的成本支出，也为项目节约了成本。
4.结束语
以上便是自己的通过实践经验所积累的一些收获，希望能够对目前及以后在海外施工的中资企业提供一些帮助。