论信息化建设关于集团公司财务信息化建设深思结论

论文导读：提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的。因此ERP建设的前提和核心业务流程再造（BPR），即通过对摆脱传统组织分工的束缚，通过对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，建立新型的业务过程。通过业务流程再造理顺治理界面，梳理治理制度，优化工作流程，缩短治理链条，减少
摘要：世界先进企业不论是在理论上还是在实践中，都非常重视利用现代信息技术。国资委要求中直企业积极推进信息化绩效考核和制订“登高计划”。本文根据作者对信息化的理解，结合在工作、学习中了解的情况，通过对财务信息化现状和实际工作、学习交流中遇到的问题的分析，简单阐述了信息化建设的必要性，以及财务信息化建设中可能遇到的问题及推进信息化建设需关注的问题，以供探讨。
关键词：财务；信息化建设；思考

一、对财务信息化的认识

ERP（Enterprise Resource Planning企业资源管理系统）是基于网络等现代信息技术手段，充分掌握财务信息，组织财务活动，处理财务关系，从而实现战略目标的一整套管理系统。ERP的核心管理思想是体现对整个供应链资源进行管理，精益生产、同步工程和敏捷制造，以及事先计划与事中控制。
ERP不仅仅是一套软件，它是一种贯串企业业务全流程的、跨部门的信息化管理系统管理系统，是对企业管理的一种变革改革。

二、财务信息化管理的主要问题及成因分析

1.财务信息不能实时传递、查询和控制，难以满足公司战略发展对财务信息的需求。公司本部和各分（子）公司未建立集成的财务信息系统，就无法获取下属单位实时的财务信息，对下属单位管理主要依靠各级基于远光报表系统（核算）、尤其对标和预算管理系统，及根据管理要求临时组织上报的财务统计信息等方式。数据的采集、编报和汇总合并主要依靠各级财务人员投入大量的人力、物力通过手工方式完成。财务信息在时间上难以满足战略管理成本控制、决策支持等方面的要求。其次，受各层级子企业在经营管理关注点不同、认识摘自：本科毕业论文www.7ctime.com
不一致等原因，上报的财务数据可能在数据口径、内容等方面存在差异，影响公司的决策和内部管理。另外，以报表为中心的财务工作在提供信息的范围上也十分有限，无法满足集团公司日常经营管理和经营战术决策、战略管理的需求。
2.财务管理系统与相关生产经营管理系统未能有效衔接，预算控制、成本对标难以有效进行事中控制。公司及各下属单位建立了全面预算管理体系和预算管理信息系统，但由于财务预算系统未能与相关生产经营管理系统进行有效衔接，预算控制缺乏有效监控手段，难以真正做到事中控制，预算分析、成本对标成为“秋后算账”和“多方谈判”，既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门由于对业绩评估差异导致的矛盾。
3.资金管理无法达到对各企业账户的全面和实时监控，资金预算无法精细化，难以真正达到合理控制资金风险、改善资金结构、降低系统资金存量和资金成本的目的。
4.业务数据重复录入、多次核对；财务数据重复整理和反复提供，财务工作量大，财务信息及时性差，影响数据质量和效率。企业集团是一个基于战略目标、以一定的组织形式由不同下属企业按照一定的管理和业务流程形成的经济组织。集团企业的各种管理控制活动，实质上是企业经营信息的搜集、整理、筛选与传递，以及企业决策信息的下达、实施和控制。企业信息传递流程的不畅，人与事分离必然导致上述财务管理问题。集团管理、决策涉及的经营管理工作的各个方面，对于数据来源和类型的需求广泛，既有核算信息也有非核算信息。加强财务信息系统建设，实现集团公司系统内财务信息系统的集成和财务系统与相关生产经营管理系统的集成，是提高财务管理工作效率，实现集团公司对重要资源要素的集约化管理，增强企业核心竞争力，提升企业价值的必然选择。

三、财务信息化建设需考虑的问题

1.一把手的支持和全员参与是财务信息化成功的关键

实施ERP不仅是财务管理方式的一种变革，而是对现行业务的改革与创新，是公司从整个价值链管理的角度提出的对企业管理的全方位的变革。ERP建设涉及对集团内各层级、各部门和各级管理人员和基层员工等各种职能的重新梳理和业务流程的再造，关涉到各单位、各本部门及个人利益工作习惯的变革和责、权、利重新整合，从而对实施会产生各种各样的阻力，没有一把手的参与和授权，系统实施将举步维艰。
公司“一把手”的全力支持能有效克服其复杂性和艰巨性，为了能让财务信息化建设有效推进，集团公司及下属各级单位要成立项目领导机构，负责项目总体设计规划工作，解决和协调项目进展过程中遇到的重大障碍。协调好公司各部门和各下属公司的工作，获取各方支持与理解是项目实施成功的重要保证。

2.统筹规划，分步实施

ERP建设和应用涉及信息技术、业务流程、管理思想等诸多要素，一体化系统的建设投资普遍较大、过程较长、参与单位和人员多，是一项繁杂且艰巨的系统工程。因此，在实施之前，制定周密的项目总体计划和便于实施操作的阶段性工作计划，按照“总体规划、分步实施、突出重点、先易后难”的原则，逐步实现信息集成是确保项目成功实施和有效应用的必要保障。
财务管理信息化建设作为企业管理信息化的核心和切入点，应事先充分调研，抓住价值链核心和项目管理关键环节，建立统一的信息标准和规范、高效的业务流程，推广应用典型设计，依据先试点、后推广的原则，通过找准财务管理的着力点，抓住应该管、值得管的企业率先实施，以便早日显现对实现企业战略目标有重大影响的关键成果，树立实施人员的信心，促进ERP在企业中的推广应用，提高建设各方的积极性。

3.从专业层面，梳理业务流程，规范管理

实施ERP系统追求的是企业内部一次性地采集信息并共享信息，强调的是企业变"结果管理"为"过程管理"，是以流程运作为中心，对现有不合理的管理模式进行改进，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的。因此ERP建设的前提和核心业务流程再造（BPR），即通过对摆脱传统组织分工的束缚，通过对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，建立新型的业务过程。通过业务流程再造理顺治理界面，梳理治理制度，优化工作流程，缩短治理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、治理标准、工作标准体系，建立“界面清楚、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。
业务流程再造是对现有不合理的管理模式进行改进，不是对现有业务流程的全盘否定，是按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来。通过对建立纵横的、扁平式的柔性治理体系，重建治理程序。将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，并将其优化组合形成企业新的运行系统从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低治理费用和治理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

4.选好实施公司，实施前的充分调研和实施时的有效沟通是关键

ERP建设是一项系统工程，是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。ERP建设不是财务与产权管理部一个部门的事，还涉及到生产管理、人力资源管理、燃料和物资管理等企业经营的各个层面和相关职能部门，以及企业上、下级单位对信息的需求。因此，项目的实施有必要聘请资深的管理咨询公司来指导和参与实施的全过程，使其在业务流程重组、建模、实施技术路线，对企业领导和全体员工进行培训、实施计划与具体目标、实施质量控制等多方面发挥积极的作用。
项目实施领导和工作小组论文导读：个企业财务系统的重要组成部分，熟练掌握规范操作是保证系统运行顺畅，实现系统高效能的重要前提。提高财务人员的素质，使其尽快掌握系统操作技能、主动适应工作方式的转变，依托项目专业咨询机构力量和必要的社会培训，在财务信息化实施过程中培训和锻炼财务信息化运维人员，及时熟练财务信息化管理流程、ERP系统管理精髓是建好和
要建立一个完整的沟通管理策略，保证公司内部和外部、高低层次不同人员之间信息的一致性，使之有利于项目的顺利实施，如：编制沟通计划、发布项目相关信息、公布绩效报告和管理项目干系人；及时汇报项目进展情况有助于控制关键节点完成情况，建立项目实施例会制度，及时控制项目实施时间节点；对出现的问题要查找原因，并采取有效措施进行改进。建立项目相关人员绩效考核制度，以充分调动工作人员的积极性、发挥个人的聪明才智，推动项目整体进度。

5.财务人员熟练掌握严格按规程操作，是充分发挥系统功能的关键

财务人员是一个企业财务系统的重要组成部分，熟练掌握规范操作是保证系统运行顺畅，实现系统高效能的重要前提。提高财务人员的素质，使其尽快掌握系统操作技能、主动适应工作方式的转变，依托项目专业咨询机构力量和必要的社会培训，在财务信息化实施过程中培训和锻炼财务信息化运维人员，及时熟练财务信息化管理流程、ERP系统管理精髓是建好和用好财务管理信息化管理系统的主要任务。