简谈文化差异剖析内外资企业财务文化差别深化我国财务文化建设

论文导读：财务文化差异及成因1.财务价值观差异中西方文化在价值取向上存在很大的差别，东方文化发展取向是重道德、重实用，西方文化发展取向则侧重科学、重思辨。两类不同性质的文化决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。表现在财务文化层面上，外资企业给员工强调的首先是企业的价值观，主要表现在企业的愿景，企业的社
【摘要】本文通过财务管理实务中的内外资企业财务文化差异现象的列示与现实中的碰撞与冲突，分析财务文化差异形成的深层次原因，揭示企业财务文化的复杂性、多样性与阶段性，对如何深化内资企业财务文化建设提出针对性建议。
【关键词】财务文化；文化差异；财务文化建设

一、问题的提出

财务文化是财务管理的灵魂，财务文化的内涵与外延会渗透在财务管理的方方面面，并对财务管理实务产生深刻的影响。不同文化背景特别是中西方文化背景的差异，带来了内外资企业在财务文化上的差异，这种差异有的表现为意识差异，也有的表现为方法差异，意识差异是根本，方法差异仅仅是意识差异在具体实务中的延伸。财务文化差异是一个比较概念，也是一个动态的课题：就其比较概念而言，因为财务文化只有通过比较才能识别出双方的不同点与相同点，或者说不同财务文化的特点与优点；从动态角度看，当经济发展到一定阶段，跨国跨区域经营或并购重组成为常态，不同发展背景与发展阶段下的财务文化差源于：论文参考文献标准格式www.7ctime.com
异必然发生碰撞与冲突，成为跨国跨区域经营或并购重组成败的一个关键因素。因此，企业文化是企业竞争的软实力，一个成功的企业必然有一种强大的企业文化在起着支撑作用，这也是西方企业财务管理中比较重视财务文化建设的根本所在。
十几年来，笔者先后在政府部门、上市公司、国企、民企与外企从事财务管理工作，近几年经历了内资企业与外资企业的并购活动，使企业性质由民营内资变为外方控股的跨国合资企业，企业财务文化经历了跨文化、跨所有制和跨企业规模的多维度转变。在外资并购的财务条款谈判到顺利转为合资企业的整合过程中，经历了许许多多的财务文化冲突，深切体会了内外资企业的财务文化差异，这种差异与冲突，不仅表现为会计准则理解、管理的方法与实际执行等外在差异，更多的是在深层次的人文理念与一些思维定势上的文化差异。现在有许多内企同行认为财务文化是附着于财务实务的虚拟现象，属于道德精神方面的领域，因而在工作上把它放在从属或次要的位置。但多数外资企业却把财务文化建设看成是财务管理的一个重要方面，企业愈扩展，它的重要性就愈突出。
随着外资纷纷进入中国设立合资与外商独资企业以及中国企业更多的走向国际化，因各种不同财务文化差异碰撞而引起的财务文化冲突现象将会更加突出。因此，跨文化特别是跨财务文化的融合与新形势下如何深化财务文化建设，成为国内企业当务之急。

二、内外资企业财务文化差异及成因

1.财务价值观差异

中西方文化在价值取向上存在很大的差别，东方文化发展取向是重道德、重实用，西方文化发展取向则侧重科学、重思辨。两类不同性质的文化决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。表现在财务文化层面上，外资企业给员工强调的首先是企业的价值观，主要表现在企业的愿景，企业的社会责任，突出的是使命感。在外资企业，每一个员工刚进入公司就必须接受这方面的培训。而内资企业的员工入职培训，往往局限于对员工进行公司的中远期发展目标及各项规章制度的学习，有比较强烈的指向性与功利性，比较强调员工对企业的责任感，对公司的奉献精神与忠诚度。因此从财务文化的角度看，外企对员工价值的定位是受到价值观念所支配的文化人，而内企对员工的价值定位则是处于社会关系中的企业人，主要要求员工能适应企业的内在环境。
二者比较，外企的愿景式导向明显优于内企的目标式导向。愿景式导向把企业与个人的使命感紧紧结合一起，结合企业的社会责任，从正面激励员工。因此外企业财务员工的流失率相对较低。一些内资企业也在开展企业文化建设，但在儒家文化的背景下，强调员工对企业和老板的尽职观念，所以员工的视野不够开阔。反映在财务文化中，就是把公司利益最大化当成最高目标，却漠视企业的社会价值与长期价值。这种财务文化在市场经济的初级阶段，可能是适应的，但随着公司现代化与国际化，不同层次及不同文化背景的人员大量加入时，就会显得无所适从。

2.财务治理理念差异

外资企业经历了西方几百年的市场经济发展，治理模式几经变迁，家族制或一股独大的企业已非常稀少，大多数规模化公司已发展成为公众公司，因而在企业文化理念中吸取了西方制度中的精华，实施股东会、董事会和管理层三个层面的制衡与运行机制。体现在财务治理方面，则是以战略为核心、制度为基础、流程为保证的财务治理理念，它把整个企业财务论文导读：存活的文化，重要原因之一是它的适应性强、灵活性强。一方面，内资企业虽然引入了公司制的理念，但企业的三会制度目前很多流于形式。表现在财务上，内企大股东往往喜欢委派财务总监，受制于大股东或法人代表，因而不能与现有经营班子有较高效率的配合，导致国内许多职业经理人无法有效行使职权。另一方面，内企强调大股东的利益至上
设计成为一架紧密的机器，每个财务人员就是这架机器上的部件，组合起来就可以进行高速运转。因此外企在企业设立的初始阶段，会花非常大的时间和精力用于财务发展战略、财务管理架构、财务分项规划、操作流程和公司审批权限（授权）管理等方面的规划与相关制度的建设。具体说，就是根据公司五年或十年的发展战略，制订出与之匹配的财务发展战略规划，这个规划是今后所有财务管理都必须遵循的总纲。对财务战略规划期内的任何调整也都设定了相应的时间窗口和异常处理规程，并修正设定了严格的审批程序和权限。与内企业比较，外企在对待总体战略和目标问题上非常严肃和认真，它们的财务目标是要确保公司管理层必须按照战略规划的内容要求去严格实施和执行，不希望有任何偏离公司战略与目标的行为发生。所以财务文化的内在逻辑是建立财务战略为导向、以制度为基础、流程控制为手段的三位一体系统，遏制财务管理实施过程中的各种偏差行为，保证财务运行得到符合财务战略的结果，这也就是我们通常说的1+2+3一定等于6的流程导向，即只要战略正确，制度完善，流程规范，一定会得到正确的结果。所以，追求战略和讲究过程控制的原则，成为外资财务文化理念中固有特质。
东方文化是世界上最容易存活的文化，重要原因之一是它的适应性强、灵活性强。一方面，内资企业虽然引入了公司制的理念，但企业的三会制度目前很多流于形式。表现在财务上，内企大股东往往喜欢委派财务总监，受制于大股东或法人代表，因而不能与现有经营班子有较高效率的配合，导致国内许多职业经理人无法有效行使职权。另一方面，内企强调大股东的利益至上，造成财务治理理念的缺失，各种权变之策层出不穷，而权变与灵活的结果必然是不重视正式制度的建立和实施，偏重于因时、因地制宜，即对环境变化采取实用主义的态度。即使执行规范化的制度与流程时，也常常因为所谓特殊情况或特殊需要而被“灵活”，即我们通常理解为1+2+3是6，2+2+2也是6的权变导向。所以内资企业的财务文化中，制度的作用往往被弱化，流程的制约被简化，人治的作用在放大，出现太多的特殊化处理，使制度流于形式。近年虽然也在强调财务战略规划制订与全面预算管理，但在实施战略的制度与程序保障措施上，仍然不够到位。这种重结果而轻过程的控制理念，使财务治理缺乏系统的内在逻辑性。

3.规则意识差异

内外资企业在规则意识方面的差异主要源自于中西方的法治精神差异。在西方财务文化中，财务需要在法规与道德两个层面进行相对的约束，法规约束主要是以西方在百年市场经济发展中建立起来的各项法律体系作为硬约束，道德约束主要基于基督教教义中的赎罪意识和自律意识的软约束，企业任何的财务意识与行为都需要在道德与法律的框架内进行。在他们的理念中，法律是企业行为的最低要求，而道德是企业行为最高追求。在实务中，外资企业的财务文化中有着比较浓厚的规则意识，大的方面如对公认会计准则与财务、税收法规等敬若“神明”，视为红线，禁逾越；即便在财务管理内部，对制度与流程也是刻板执行。他们认为任何对法律与规则的挑战都是很危险的，恶意规避也是不道德的。所以在外资的财务文化中要求财务人员对自己岗位所面临的各项规则有比深刻的理解与解读，防止误触地雷。
而内资企业则因为长期受儒家文化影响，强调和为贵，因此财务文化中对规则意识的重要性显然逊于外资企业。如在对待公认会计准则与财务、税收法规等方面，内资企业有着比较强烈的打“擦边球”与“碰到红灯绕着走”的意识，企业往往会在收入确认、成本分摊和费用列支上，寻找一些准则与政策的模糊地带和规则盲点或漏洞，进行利润调节或报表美化。绕开政策法规是灵活与权变的应用之道，而道德意识则只是企业发展中需要兼顾的问题，可以在完成发展和积累后再做必需的补课。这与现实经济中先污染后治理的发展模式如出一辙。

4.财务地位与组织结构差异

外资企业比较注重财务在公司治理中的地位，主要是因为大多外资企业已经历了初创期与成长期，进入成熟期，并且开展国际化经营，如何规避风险成为它们的首选，所以特别强调财务的制衡与监督作用。因而在外资企业的财务文化中，比较强调财务在公司运行中需要保持相对的独立性，强调财务在公司治理中的独立地位与作用。
而内资企业大多处于初创期与成长期，在发展是硬道理的驱动下，财务的制衡与监督作用需要为高速发展让路。我们不能否认企业初创与成长阶段的发展至上观念，但一定要注意论文导读：较高的成本请一个财务总监，但不愿意在提高整体财务人员水平上多花一分钱。结果是团队业务水平与协同能力不配套，起不到应有的效果，财务总监的业务水平反而被滞弱。因此，在员工素质方面，内外资企业在观念上有很多的不同。外资对员工的理念是公司培养员工，员工为公司服务，企业通常会要求员工定期接受公司提供的各种专业培训，也
财务地位在企业不同发展阶段的重新定位与调整。目前部分内资企业已进入成熟期或国际化经营轨道，财务在公司管理中地位必须要有相应的调整与提升，以确保规模化与国际化经营中实施财务风险控制。但目前许多内企财务总监的工作仍然停留在对公司目标政策的具体执行上，监督职能被严重矮化或弱化，财务部门成为管理层的附庸，处在几方面的夹缝中，没有相对的独立性可言。
从财务组织结构来看，外资企业由于采用职业经理人员管理企业，它们只有法人这个概念而没有法人代表这一概念，所以往往采用实际控制人CEO负责制：即由董事长负责董事会日常工作，一般不干预经营事项；日常经营事项由CEO负责，财务事项由CFO负责，CFO同时向董事会和CEO汇摘自：毕业论文提纲www.7ctime.com
报，保持管理牵制，以监督日常经营活动与战略规划的一致性。由此导致内外资企业在财务管理架构上有着不同财务文化意义上的差别，如笔者所在外企公司，财务总监下辖：会计经理、商业计划经理、政府事务、合规经理以及IT技术；会计经理下则设应收预付岗位，应付预收帐岗位，总帐报表岗位，成本岗位及出纳岗位。外资的内部管理架构设计理念是公司凡是与资金与数据有关的都应列入财务管控，这也是IT技术纳入财务总监管辖的理由。
内企由于同时存在法人与人格化的法人代表，一般董事长为法人代表，对公司实施法人管理控制，对财务也通常采用创业型组织结构下的一把手直接控制方式。随着企业发展，公司组织结构的演化中仍然承继于传统，没有相应调整财务在组织架构中的地位。所以内资企业财务管理的范围及权限远不及外资企业的财务管理架构，很少采用外企在职能型与事业部制组织架构下的财务管理框架，较多的是财务总监就管财务部，同时参与公司的重大问题讨论。其内部机构大多设会计经理与预算经理，而不会设合规经理一职，因此其对CEO的财务制约与监督作用远低于外资企业。外资主要采用以制度为基础，流程为制约的相互牵制架构，确保不出现围绕财务战略规划所出现的管理偏差与潜在风险。而内资通常因为董事长法人代表实施直接控制，更多的是依赖人治。其财务文化只是反映战略目标的实现，而不重视过程控制，财务制衡作用没有被充分的激发出来。

5.财务团队精神与人员素质要求差异

外企与内企都会强调财务管理团队的作用，但以笔者的经验来看，两者存在本质差异。外资企业对团队精神理解是基于公司治理结构，而在运行层面，则以提升公司整体价值，完成战略目标作为全体员工的首选，而企业财务价值仅仅是企业整体价值中的一个方面，整体协同与开放包容是团队每一个成员所必须接受的理念，财务团队所要维护的是企业的整体财务利益，而非财务部门利益。所以外资企业对财务人员：一是强调团队的整体协同性，一般不允许人员素质构成方面存在明显的短板；二是强调团队的开放性，财务人员需要有开放的视野，强调财务团队严格按流程操作，强调个人专业水平基础上的流程衔接能力与横向协同能力，同时对问题的处理视野上会显得比较开放，比如碰到一个销售模式的财务处理问题，它会召集不限于内部的会议，让法律、销售及市场等相关人员一起开会，讨论可能出现的各种问题，然后再确定财务处理方案。
内企在经营规模扩大前，财务管治相对较为简单。财务团队优先考虑的是企业财务价值，企业财务部门所维系与关注的是企业财务价值与财务部门的相关利益，财务部门对企业战略规划的参与度普遍较低，对部门横向协同意愿也不强烈。从财务文化的角度来评价，有着比较严重的本位主义意识，如在一些业务费用开支上，财务只会告诉你不能开支，一般不会告诉你为什么不能开支，更不会告诉应该如何把握与使用，因此财务团队精神具有较强的内生性与封闭性。
内资企业非常注重财务总监的个人素质与水平，认为一个水平较高、能力较强的财务总监能够弥补其它财务人员的短处，从而忽视了团队整体成员的素质搭配与能力协调，企业宁可花比较高的成本请一个财务总监，但不愿意在提高整体财务人员水平上多花一分钱。结果是团队业务水平与协同能力不配套，起不到应有的效果，财务总监的业务水平反而被滞弱。因此，在员工素质方面，内外资企业在观念上有很多的不同。外资对员工的理念是公司培养员工，员工为公司服务，企业通常会要求员工定期接受公司提供的各种专业培训，也允许到外部参加培训，并且有一定的时间要求。而内企很少做出这方面的要求，因为内企对员工的理念仅仅是员工为论文导读：总监实际行使，着眼点是搞好与各方面关系，重在交际而不是交流，是在内部出现各项问题时为避免被处罚而采用的补救机制。例如：由于中外税法的表述方式存在巨大差异，中国往往是概括式描述，经常会出现“其它”及“等”一些模糊条款，导致企业在执行过程中存在许多陷阱；而西方通常是以列举方式描述，不禁止或没有规定的就可以做。由于
公司服务，公司支付相应报酬的简单雇佣思维。目前仅有财政部门定期的继续教育算是一种必要的培训补充，而且在不少企业是走过场，实效不大。
在录用员工要求上，内外资企业也有不同的理念。外企首先要求的不是强调专业，而是应聘人员的潜质，即他是否适应这个应聘的工作，有没有职业发展的潜力，有好的潜质就可以将个人的职业发展与公司的发展结合起来，取得双赢的结果。其次是沟通和交流能力，它们认为沟通与交流能力强的人，会更容易做到团队协同和信息对称，因为财务存在着监督职能，在交流中容易引起其它人员的心理对立倾向，因此，对某一财务事项需要其它部门协同配合时，沟通能力强的人比较容易获得对方的信任，从而更好的配合你开展工作。再次是专业经历与水平，外企认为专业水平是可以通过各种培训来进一步提高的，不同专业的人员组合有时会更好的拓宽财务团队的知识结构。内资企业在录用财务人员时一般首先考虑的是专业对口，招进来可以马上用，最好有较高学历和丰富的从业资历。其次才是个人职业潜质，这主要也是从财务人员稳定性方面考虑的。最后才是沟通与交流能力，因为在内资企业中往往认为埋头做好本职工作的人是最好的。

6.财务公共关系差异

财务公共关系在外企财务文化中是一个显性词汇，通常在财务的职能中会给予描述。外企财务公共关系内涵，是着眼于合规框架下的主动沟通与交流，甚至是与相关政府部门的互动，确保企业财务在政策理解上与政府的一致性或信息及时性，避免由于理解上的偏差或信息不对称而造成工作失误。外资企业的财务公共关系是跨国公司本土化策略的一种。世界各国因为文化不同，政治体系不同，法律法规不同，而政府又是企业经营中不可回避的第三方，因此外资企业会在财务方面设立公共关系职能，以回避与政策法律法规相关的属地风险，这是一种防患于未然的机制。外资的财务公共关系从近的看是着眼于解决与政府部门的良好互动与沟通交流，要取得双方的互信与尊重，法律法规解读的明晰与双向信息对称；从远的看是需要通过互动与沟通交流去深层次影响政府的政策制订，这是外企强调财务公共关系的根本所在。
在中国文化中，人际关系非常重要，体现在财务文化方面也一样。但内资企业的财务公共关系是一项隐性职能，无论从公司法人代表到财务总监都会非常重视这项工作，但一般不会单独设立职位，而由财务总监实际行使这项职能。也就是说这是一项只能做不能说的工作，主要是通过与政府部门的交往以达到人际关系的和谐，是防患于已然的机制，落实在具体政策解读与信息交流方面的工作则做得比较少，在影响政府政策决策方面则更少。国内更多的是政府部门下去做调研，而不是企业提供各种信息与数据去影响政府决策。所以内资企业的财务公共关系职能一般由财务总监实际行使，着眼点是搞好与各方面关系，重在交际而不是交流，是在内部出现各项问题时为避免被处罚而采用的补救机制。例如：由于中外税法的表述方式存在巨大差异，中国往往是概括式描述，经常会出现“其它”及“等”一些模糊条款，导致企业在执行过程中存在许多陷阱；而西方通常是以列举方式描述，不禁止或没有规定的就可以做。由于法规描述方式差异，导致内外资企业对财务公共关系处理上存在显性差异。内资企业财务对口的政府部门如税务、财政及审计，往往采用平时搞点人情往来的前置烧香式公关处理；万一事情发生了，又到处托人找关系进行沟通联系，以消解检查中的各项问题。明显表现出无事胆大的一面。而外资在财务公共关系的处理上，则显得要前瞻得多，因为源于西方文化中的规则意识，一旦出现违反法律法规的事情，财务管理人员是饭碗不保的，甚至会被处理。这也导致了外资企业财务表现为是无事胆小的一面。举例，外资企业一般对税务处理的疑难问题，通常会采用第三方顾问的独立意见，如仍得不到明确的答案，会主动要求与税务部门开会讨论，给予一些明确的意见。它们的财务文化理念中，一定要对问题有一个“是”或“否”的答案。
简单的说就是外资的方式是预防，而内资的方式是治病。

7.财务合规差异

由于外资企业财务文化中的规则意识相当强烈，因此外企在财务合规与财务公共关系之间，讲究的是合规在先，公共关系在后，也就是我们通常理解的不能带病工作。合规职责是跨国公司财务组织机构中特有的。由于跨国公司受美国《反海外腐败法》和《萨班斯法案》的影响，CEO和CFO对公司的商业贿赂与财务违规直接承担刑事责任，因此大的跨国公司都必须设立<>这个论文导读：
部门，任何的业务与行为首先必须满足合规的要求，财务合规主要表现在对执行会计准则、会计政策、会计估计及各项政策法规方面的正确性与合理性进行检查，对可能涉及公平竞争与商业贿赂等方面进行财务监控。
而内资企业类似合规的职能一般放在审计部，是一个比较有弹性的工作，出发点也是要帮助业务部门去规范业务。我国尽管财政部出台了诸如《内部控制指引》等文件，但真正把它作为重点来实施的还真不多，许多企业也都是搞搞形式走走过场而已。因为合规需要大量的时间成本与金钱成本（第三方费用），而且也影响企业的市场开拓，因此这种做法作为一般的中小企业恰恰是难以承受的。所以内资企业中的中小企业对于合规与公共关系二者是并列的，主要通过与各监管部门的前置式沟通与感情联络，尽可能消除这些风险，弥补潜在的合规缺陷。
外资企业也会设计合理避税及规避风险之类的财务策略，但它们的方法与内资企业有所不同。如外资企业要搞一个合理避税，一般不会由财务主导，通常是财务牵头，组织第三方（如财务咨询公司）、律师和业务部门进行方案设计，主要针对现行政策法规中的一些空白点进行避税规划，设计出一系列复杂的交易与业务结构，在合规的方式下运行，达到避税或规避风险的目的。而内资企业一般由财务主导，仅在财务框架内搞一个所谓源于：职称论文www.7ctime.com
的避税或规避风险的方案，一般经不起过多推敲。面临税务部门检查时，内资企业往往更容易查出问题，原因是外企是以系统协同方式，从业务源头进行规划，而内企则是财务内部运作。例如，企业一般存在大量的销售费用，仅靠财务监控不能确保两个风险：一是业务员报销的真实性与合理性；二是是否存在商业贿赂的可能。对此，内资企业通常局限在财务内部加大力度进行管控与审查，但仍然是防不胜防；而外资企业则通常会对类似高风险业务进行分销设计，在业务过程中间找一家分销商或商支付其分销或费用，营销人员进行营销，由分销商或商跟进支付相关销售费用，通过这一系统举措分散外资企业自身的合规风险。源于：www.7ctime.com
尽管双方在合资前后做了许多准备工作，但在合资后还是不可避免地出现了财务文化冲突，有些是当时已经想到了但没有注意的，有些是没有预料到新冒出来的。最激烈的表现在三个领域：一是新年度预算编制与五年财务规划的编制；二是成本管控方面；三是业务处理方面。
外资企业有强较的预算控制源于：论文模板www.7ctime.com
功能，而且时间要求比较高，预算编制方法与我们原来内企的差异较大。外企通常根据董事会目标编制销售预算，然后由各功能块自下而上分别编制本部门的预算，汇总形成公司的年度预算。由于外企的双线制度，使得各功能块的虚线领导在合资第一年都会尽量多列本部门预算，各部门的人员也会尽量多报预算。因而虽然经过多次平衡，但汇总出来的结果却是合资公司年度没有盈利。管理层对此非常惊讶，几度讨论均因为虚线上级的干扰而无法消肿预算。一个盈利非常好的企业突然在合资后陷入亏损，中外双方都认为这是一件不可想象的事，董事会因此对预算内容与结果陷入长时间的争执，几次讨论都因中方的反对而驳回重新审查，可是从预算编制程序上几乎找不出任何推翻这份年度预算的理由。财务团队几经讨论才发现，管理成本，生产成本与质量成本各个方面都存在很大的问题，其根源是成本控制意识的不同。外资虽然在预算管控与制订流程方面比较严谨，但因为以西方企业为背景，对合资预算中各项费用的产生感到没有历史数据可参考，而且又对中方提供的成本数据存在疑惑，认为成本过低无法保证制品质量，会损害公司的品质声誉。双方多次讨论谁也没法说服谁，最后由于中方董事的坚持，外方同意就内资企业财务文化中的成本管理优势对公司所有中外员工进行培训与学习，进行必要的继承与发扬。我在讲授中，对中方团队倡导的财务优势，如我们的预算要达到什么？挑战什么？外资在中国有什么优势？是市场优势还是成本优势？是管理优势还是技术优势？进入中国市场的理由是市场还是成本？中国的市场与中国的成本相对性？并购以后的财务规划等问题作了系统阐述。对原来内资企业预算编制方法作了介绍。我们举了一些非常突出的实例进行解剖：这次并购本身是基于市场目的，是中国市场及亚洲市场，那么如何来体现中国及亚洲市场的优势？我们以印度同类企业作为参照，以它们的管理及成本水平作为我们本年度预算论文导读：
的基本参考；同时，内资企业一般会在自下而上的预算编制中，增加一道财务历史数据与行业平均数据的比较审查环节，对明显偏离历史与行业平均数据的预算数据要进行详实审查。而在本次预算编制中，外资方财务单纯的西方思维定势与中国式的“头戴三尺帽不怕砍一刀”的预算情结结合在一起了，才导致本次预算的膨胀与无序。可见财务文化的根底不仅仅是落实在财务部门，更需要在公司层面进行耕耘，在各个部门进行落实。管理层经过多次讨论，最后同意我们提出的目标：跨国公司的质量标准与中国式成本相结合，引入内资企业的财务中间环节审查，对各部门提出的年度预算进行历史与同行业数据匹配，因而成功地削减了各部门的费用支出预算。同时对预算中外方要求的与质量相关方面预算等特别事项，采用多部门的一事一议制，加以灵活处理，从而确保合资公司财务战略规划的合理性与可控性。
第二起冲突是具体成本项目的管控。在生产成本核查过程中，外方要求我们以料工费方式进行成本还原，还原的结果是在整个生产成本构成中，人事费用只占20%，外方不理解这样的生产成本构成，觉得在这个行业里面人事费用占比太低，怀疑我们的成本数据有问题，几次要求我们复查。即便我们把所有的数据都交给他们，仍然没有得到他们的认可，双方僵持了很长时间。后来我们经过多次沟通才明白，在外方的财务数据库中，生产成本中人事费用占比一般为55%，所以他们无法认同中方这一数据。后来我们收集了国内同类上市公司的大量财务数据，以及中国目前条件下的劳动力成本水平，专业技术人员薪酬水平，相互进行佐证，才最终消除了外方团队的疑虑。所以表面看这是一起预算讨论，而从深层次看则是财务文化的冲突，是由于各自财务思维定势不同而导致的。
第三起冲突是关于销售模式与财务销售收入确认。我们内企原来的销售模式分为对政府市场与对私人市场，私人市场中又分为商市场与直销市场，争议发生在私人市场方面，涉及合资双方的规则意识。
商市场我们一直是以区域划分，由商发展客户与公司直接签约，与商有一个内部结算价，价差支付给商做费用。外方认为这种做法不合规，存在潜在风险：一是这种方式从国际会计准则的角度来说虚增了公司的销售收入，合理的入帐应该是与商的结算价，因此他们认为需要从销售收入扣减；二是商的费用缺乏监督，存在商业贿赂的可能，因为客户是直接与公司签的合同，因此公司并不能洗脱变相行贿的嫌疑，存在合规上的风险。
对于直销市场，原来我们在与客户签约后，符合销售收入确认条件的，都确认为销售收入。但事后有的产品由于产品有效期短（一年），客户往往会提出部分退货或换货，在实际经营中也较难避免退货情况，所以财务上经常一边确认销售，一边预计一定比例的退货。外方财务认为这种方式不符合他们对于销售确认中的谨慎性与合理性要求，所反映的销售收入存在较大的水分。他们提出直销市场收入确认以合同约定与实际消费者使用人数孰低为准，要求以消费者实际使用数作为销售收入确认数。虽然我们认为我们的方法是沿用了国内同行的一般处理方法，但从外方的规则意识与合规要求来看，他们的要求更符合谨慎与合理性原则，因此中方财务与销售团队最终接受了外方的建议。

四、关于内资企业深化财务文化建设的几点思考

文化是一种精神动力，也是企业竞争的一种软实力，企业在增强公司凝聚力，提升竞争力过程中，必须重视企业文化建设。企业要提高企业财务的系统管理能力与适应能力，在重视财务法规、会计准则、管理制度和财务信息化等方面硬约束的同时，必须加强财务文化建设，提升公司财务的软实力，使之成为保持公司可持续发展的文化动力之一。就我国多数企业而言，当前正处在发展的成长阶段或扩张阶段，处在转型升级的关键阶段，亟需深化财务文化建设，使之纳入企业发展战略，使企业在转型升级中“形神兼备”，确保可持续发展。政府部门、企业、社会经济理论界，都应当高度重视我囯企业财务文化建设的转型升级工作：源于：论文结论范文www.7ctime.com
不同文化背景、不同所有制结构、不同规模以至不同行业的企业财务文化存在很大差别，正是这种差别形成了财务文化的多样性。多样性的财务文化也恰恰反应了文化对不同企业的适应性，如互联网企业的财务文化与传统制造业企业的财务文化肯定很大的不同，即便是相同行业因为所有制规模等的不同，也会有很大的不同。这种不同的财务文化可以更好的适应论文导读：进行实质性差异讨论。这种不同财务文化的双向沟通，可以避免许多误解，使财务文化能够快速融合。作者简介：高延庆（1964—），男，管理学硕士，杭州浙科友业投资管理有限公司高级合伙人，长期以来从事财务会计工作，历任浙江省商业干校会计专业教师，浙江省轻工业厅（浙江轻纺集团）财务处副处长、杭州天安投资控股与上市公司（广
与促进不同企业的发展。而在企业的兼并、跨业重组、经营转型、国际化、经营管理升级等过程中，必然会发生不同类型的财务文化冲突与融合，要积极组织好不同财务文化的融合工作。首先需要正视财务文化的多样性与差别性，在融合过程中形成文化认同与文化共识。合作各方除要求在企业发展战略上高度一致外，在企业文化和管理理念等方面更需要有高度的理解与认同。因此，在资本合作之前首先要研究筹划企业文化和理念的合轨，对其差别能做到求同存异。对不同财务文化，如果仅是简单的移植与嫁接，没有相互的理解与包容，那么财务文化融合就有可能出现“生在淮南为桔，生在淮北为枳”的认识与执行的背离现象。笔者认为，财务文化没有最好的模式，也没有最差的模式，每种财务文化都体现了所在企业的发展特征，所以对不同的财务文化我们首先要相互理解与尊重，其次要吸取其中的精华，在企业的扩张中，对不同的财务文化要做到兼收并蓄，要充分把握好中外不同财务文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”。

(五)财务文化交流中要激活人的因素

财务文化生态中最重要的活力因素是“人”，因为文化只能对人起作用，而不能对物起作用。作为财务文化的实行者，“人”又深受文化环境，体制导向等影响。因此“人”是财务文化生态建设重要的激活点。加强财务文化建设，必须激活人的因素，让参与者共同来塑造企业财务文化。在企业全员参与的财务文化中，必须倡导平等理念，摒弃初创期自上而下带有专制与威权色彩的“老板文化”，发掘具有时代精神与适应企业发展阶段的财务文化元素，让财务文化成为财务人员共同的心灵契约。
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差异，但并不会直接发生冲突，冲突都是通过受财务文化深刻影响的人在具体财务实务工作中表现出来的。如在企业的并购与被并购中，不同的财务文化背景的财务管理人员，往往不自觉地在工作中发生各种碰撞与冲突；同样企业在进行自身财务文化升级过程中，新财务文化内容的导入中也会导致财务人员内心不自觉地产生消极抗拒。正像财务文化冲突是因“人“而起一样，财务文化的融合也更需要借助”人“的力量，需要运用多种财务文化的交流工具，但其中最重要的是人与人之间沟通和交流，它在财务文化融合与转型升级的事前、事中与事后都起着非常重要的作用。对待财务文化的碰撞与冲突，我们需要理性面对和积极应对，首先是建立有效的沟通交流机制，形成了双方不同财务文化的认同与新旧财务文化的顺利过度；如果出现不同的意见，需要在消除财务文化差异障碍后，再进行实质性差异讨论。这种不同财务文化的双向沟通，可以避免许多误解，使财务文化能够快速融合。
作者简介：
高延庆（1964—），男，管理学硕士，杭州浙科友业投资管理有限公司高级合伙人，长期以来从事财务会计工作，历任浙江省商业干校会计专业教师，浙江省轻工业厅（浙江轻纺集团）财务处副处长、杭州天安投资控股与上市公司（广西康达）总会计师，浙江天元生物药业股份有限公司财务总监、瑞士诺华浙江天元生物有限公司执委会执委，参与任职公司的多起企业并购与重组，管理各类投资事项。
周良璋（1963—），男，工学学士，杭州海兴电力科技有限公司（中外合资）董事长兼总经理，湖南大学教授，杭州市上城区政协委员，杭州市上城区工商联副主席。