简析下属单位企业如何运用平衡积分卡管控下属单位
最后更新时间：2024-04-01
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论文导读：
[摘要]企业中的下属单位权限越来越大，下属单位短视行为越来越严重，通过平衡积分卡这个有效管理工具管控下属单位成为了当务之急。
[关键词]平衡计分卡 管控 下属单位
平衡计分卡它是75年来最伟大的管理工具，世界500强企业全部使用它。制定一张平衡计分卡并向组织的下级部门贯彻，对一个企业的战略管理来说是一个重要贡献，因为平衡计分卡确定了企业的目标，衡量指标，目标值和将战略转化为行动的战略举措。在具体实施时还必须注意许多细节。
三建公司是由小型国有企业改制成国有参股、职工控股的中小企业。下属制胶厂、滤清器厂、注塑厂和宾馆等单位，各单位之间基本没有配套关系，都独立对外经营。注册资金1000万元，资产总额3000万元，年营业收入4000万元，利润200万元，员工300人。改制以来，年均增长20%以上，每年向股东分红。
但越来越多的问题暴露出来，产品质量问题层出不穷，员工人敷于事，固定资产增长过快，各单位自行其是，管理混乱，几乎成了独立王国，公司逐步被空心化和边缘化。
经分析该公司对下属单位管理粗放，考核的重点是利润和回款。根据以往的经验，定下利润指标，超额按比例提成。各单位除财务不独立，骨干任用，人员进出、材料采购、外协加工、、生产、技术质量和销售等都自行管理。各单位负责人大都只顾眼前利益，不考虑长远规划 。公司想运用平衡积分卡这个管理工具，促使各个单位不能只关注利润回款，把一部分的工作中心移向非财务指标。由于三建公司并没有完成建立现代企业管理制度，为保证公司经营平稳过渡，初次运用平衡积分卡，各项数据易简单易考核，得分同年终奖挂钩，同干部的提拔任用挂钩，易宽不易严，三年不做大的调整。在施行平衡计分卡考核办法前，总经理应和下属单位领导进行沟通，征询意见，要让他们明白该管理办法是公司为了帮助下属单位改进工作，提高水平，增加收入的。
1.财务指标定30分。销售收入10分，以上市公司相关行业（机械、化工和酒店等）平均增幅为基准，持平为7分，每高于1%加1分，每低于1%减1分。利润15分，以上市公司相关行业平均增幅为基准，持平为11分，每高于1%加1分，每低于1%减1分。净资产收益率5分，以上市公司相关行业平均数值为基准，持平为5分，每高于1%加1分，每低于1%减1分。公司以前考核没有净资产收益率，一些单位购置大量设备，占用了大量资产。设置净资产收益率迫使经营者逐步考虑占用资产的回报问题。下属单位净资产=该单位预付账款+应收账款+存货+固定资产净值-预收账款-应付账款。由于初次使用这个指标，分值不易过高，以后再逐步增加。摘自：本科生毕业论文www.7ctime.com
财务指标中没有设置经济增加值等考核指标，主要因为下属单位均为分厂，没有独立的财务系统。以上市公司平均数据为考核依据，主要考虑数据比较容易取得，上市公司的数据有代表性和先进性。
2.客户方面为25分。老客户挽留率8分，老客户基本保持不变得8分，客户流失按比例扣分，公司在老客户的内部配套份额减少要扣分。在施行平衡计分卡考核办法后，要告知客户，让客户明白该办法是为了更好的服务客户，满足客户的要求，希望得到客户的配合。新客户获得率8分，新增大客户得2分，小客户得1分，公司在老客户的内部配套份额增加要加分。客户满意度9分，对客户采用电话，信件等方式抽查，考核产品质量、时间交付和售后服务等。客户是公司现时和未来的重要资源，关注新老客户的发展情况，对公司生产决策至关重要，通过考核，激励他们开发客户，公司将不断接触重要客户，杜绝下属单位对客户信息的垄断。
3.内部业务流程方面25分，6S管理5分，由公司6S管理小组具体评分。良性资产比率2分，每季度对设备，工具和试验台保养情况和利用情况等进行检查。及时完工率5分。质量体系管理5分，由公司质量体系管理小组评分。以上每季度进行检查评分。安全生产达标率8分，每月由公司安全检查小组检查评分。以上各项得分按全年平均分计算。把以前公司的管理工具6S和质量体系管理等融进平衡积分卡以保持管理的连续性。通过考核，督促各单位重视流程建设，便于公司发现问题，及时指导下属单位。制度的建设和坚持短时会影响生产的速度，但对长远的生产效率奠定基础。
4.学习成长方面20分。学习培训改善创新8分。对每一位员工每年都要进行培训，加大对销售技术质量等岗位的培训力度，各单位要制定年度员工培训计划，包括课程内容效果等。改善创新要定数量，要评比，要奖励。员工满意度12分，了解员工对自己工资的满意度，对自己工作岗位的满意度，对公司前景的态度，对员工提出的建议得到答复等。员工的学习成长关乎企业的未来，关乎生产效率的提高。关乎员工的积极性和创造性。通过考核，督促各单位加强员工的学习成长。也使公司了解各单位员工的整体水平，更能发现人才培养人才，为了鼓励下属单位加大培训员工的力度，员工培训费由公司和单位各承担一半。
公司成立考核小组，总经理任组长，各职能部门任成员。每季度公布一次分数，下属各单位可以提出意见，发现问题及时更正。同时鼓励和帮助下属各单位建立本单位的平衡计分卡。对低于60分的单位，免去单位正职。分数达60分，年终奖按利润的10%发放，每增加1分，发放比例提高1%，该年终奖不计入下年度该单位的费用。
平衡计分卡的施行，让各单位领导在平衡计分卡规定范围内，充分施展自己的才能，使权力阳光化、责任明确化、利益清晰化。会解决各单位短视行为，更加关注非财务指标。使公司更加了解各分厂的客户、技术、生产和人员等情况，利于公司战略管控。
参考文献：
罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.《平衡计分卡—化战略为行动》.广东经济出版社，2004.6
[摘要]企业中的下属单位权限越来越大，下属单位短视行为越来越严重，通过平衡积分卡这个有效管理工具管控下属单位成为了当务之急。
[关键词]平衡计分卡 管控 下属单位
平衡计分卡它是75年来最伟大的管理工具，世界500强企业全部使用它。制定一张平衡计分卡并向组织的下级部门贯彻，对一个企业的战略管理来说是一个重要贡献，因为平衡计分卡确定了企业的目标，衡量指标，目标值和将战略转化为行动的战略举措。在具体实施时还必须注意许多细节。
三建公司是由小型国有企业改制成国有参股、职工控股的中小企业。下属制胶厂、滤清器厂、注塑厂和宾馆等单位，各单位之间基本没有配套关系，都独立对外经营。注册资金1000万元，资产总额3000万元，年营业收入4000万元，利润200万元，员工300人。改制以来，年均增长20%以上，每年向股东分红。
但越来越多的问题暴露出来，产品质量问题层出不穷，员工人敷于事，固定资产增长过快，各单位自行其是，管理混乱，几乎成了独立王国，公司逐步被空心化和边缘化。
经分析该公司对下属单位管理粗放，考核的重点是利润和回款。根据以往的经验，定下利润指标，超额按比例提成。各单位除财务不独立，骨干任用，人员进出、材料采购、外协加工、、生产、技术质量和销售等都自行管理。各单位负责人大都只顾眼前利益，不考虑长远规划 。公司想运用平衡积分卡这个管理工具，促使各个单位不能只关注利润回款，把一部分的工作中心移向非财务指标。由于三建公司并没有完成建立现代企业管理制度，为保证公司经营平稳过渡，初次运用平衡积分卡，各项数据易简单易考核，得分同年终奖挂钩，同干部的提拔任用挂钩，易宽不易严，三年不做大的调整。在施行平衡计分卡考核办法前，总经理应和下属单位领导进行沟通，征询意见，要让他们明白该管理办法是公司为了帮助下属单位改进工作，提高水平，增加收入的。
1.财务指标定30分。销售收入10分，以上市公司相关行业（机械、化工和酒店等）平均增幅为基准，持平为7分，每高于1%加1分，每低于1%减1分。利润15分，以上市公司相关行业平均增幅为基准，持平为11分，每高于1%加1分，每低于1%减1分。净资产收益率5分，以上市公司相关行业平均数值为基准，持平为5分，每高于1%加1分，每低于1%减1分。公司以前考核没有净资产收益率，一些单位购置大量设备，占用了大量资产。设置净资产收益率迫使经营者逐步考虑占用资产的回报问题。下属单位净资产=该单位预付账款+应收账款+存货+固定资产净值-预收账款-应付账款。由于初次使用这个指标，分值不易过高，以后再逐步增加。摘自：本科生毕业论文www.7ctime.com
财务指标中没有设置经济增加值等考核指标，主要因为下属单位均为分厂，没有独立的财务系统。以上市公司平均数据为考核依据，主要考虑数据比较容易取得，上市公司的数据有代表性和先进性。
2.客户方面为25分。老客户挽留率8分，老客户基本保持不变得8分，客户流失按比例扣分，公司在老客户的内部配套份额减少要扣分。在施行平衡计分卡考核办法后，要告知客户，让客户明白该办法是为了更好的服务客户，满足客户的要求，希望得到客户的配合。新客户获得率8分，新增大客户得2分，小客户得1分，公司在老客户的内部配套份额增加要加分。客户满意度9分，对客户采用电话，信件等方式抽查，考核产品质量、时间交付和售后服务等。客户是公司现时和未来的重要资源，关注新老客户的发展情况，对公司生产决策至关重要，通过考核，激励他们开发客户，公司将不断接触重要客户，杜绝下属单位对客户信息的垄断。
3.内部业务流程方面25分，6S管理5分，由公司6S管理小组具体评分。良性资产比率2分，每季度对设备，工具和试验台保养情况和利用情况等进行检查。及时完工率5分。质量体系管理5分，由公司质量体系管理小组评分。以上每季度进行检查评分。安全生产达标率8分，每月由公司安全检查小组检查评分。以上各项得分按全年平均分计算。把以前公司的管理工具6S和质量体系管理等融进平衡积分卡以保持管理的连续性。通过考核，督促各单位重视流程建设，便于公司发现问题，及时指导下属单位。制度的建设和坚持短时会影响生产的速度，但对长远的生产效率奠定基础。
4.学习成长方面20分。学习培训改善创新8分。对每一位员工每年都要进行培训，加大对销售技术质量等岗位的培训力度，各单位要制定年度员工培训计划，包括课程内容效果等。改善创新要定数量，要评比，要奖励。员工满意度12分，了解员工对自己工资的满意度，对自己工作岗位的满意度，对公司前景的态度，对员工提出的建议得到答复等。员工的学习成长关乎企业的未来，关乎生产效率的提高。关乎员工的积极性和创造性。通过考核，督促各单位加强员工的学习成长。也使公司了解各单位员工的整体水平，更能发现人才培养人才，为了鼓励下属单位加大培训员工的力度，员工培训费由公司和单位各承担一半。
公司成立考核小组，总经理任组长，各职能部门任成员。每季度公布一次分数，下属各单位可以提出意见，发现问题及时更正。同时鼓励和帮助下属各单位建立本单位的平衡计分卡。对低于60分的单位，免去单位正职。分数达60分，年终奖按利润的10%发放，每增加1分，发放比例提高1%，该年终奖不计入下年度该单位的费用。
平衡计分卡的施行，让各单位领导在平衡计分卡规定范围内，充分施展自己的才能，使权力阳光化、责任明确化、利益清晰化。会解决各单位短视行为，更加关注非财务指标。使公司更加了解各分厂的客户、技术、生产和人员等情况，利于公司战略管控。
参考文献：
罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.《平衡计分卡—化战略为行动》.广东经济出版社，2004.6