简析浅析员工内部流动得失与应对

论文导读：
摘要：本文在探讨员工内部流动给企业带来负面影响的同时，还对企业如何构建有效的员工内部流动机制进行了较为全面的研究，并针对问题出现的原因提出了能够促进内部晋升及岗位轮换的有效实施的合理建议。
关键词：内部晋升岗位轮换收益损失
由于经济的飞速发展，人力资源市场的日益活跃，人才流动成为每个公司都必须面对的问题。员工内部的合理流动不仅是企业人力资源开发与管理的重要环节之一，也成为企业管理体系设计的基础组成部分。随着企业环境和企业结构的持续变化，企业对人员素质的要求也随之不断改变。企业要吐故纳新，增进活力，就要对企业人员不断进行调整和更换。人们已经开始并且十分有必要运用创新的理念和思维方法对传统的人员流动管理进行思考和改进，不断地对内部人员流动提出新的见解与要求。希望能够为企业人员流动的优化带来新的启示。

一、员工内部晋升的局限性

1.可能会出现“近亲繁殖”情况

企业内部招聘的过程中，操作人员可能会因为私人原因，而选择与自己关系亲近的下属，而不是公正地从能力出发考核应聘者，出现任人唯亲的状况。最终选出的人选非最合适的人才，不能满足岗位要求，且打击了一部分真正有能力的员工，从而阻碍组织效率的最大化，更不利于长期发展。

2.可能影响组织的稳定性

一旦组织发布内部招聘信息，会有小部分的员工为了得到升迁机会而奔走，竭力进行暗箱操作。有可能胡乱猜测并散播被提拔人选，四处送礼拉拢招聘者，甚至恶意地攻击诋毁潜在的竞争对手等等，不利于组织的团队协作和整体发展。而且一旦其升迁落空，将会生成大量的不满情绪，滋生不理智行为，可能为企业带来不可估量的损失。

3.长期的内部招聘可能会带来保守

正如一潭不流动的水会发臭一样，没有新鲜人员的加入，很可能会使整个企业的精神状态趋于保守型。没有新鲜人的刺激，就没有新鲜的思想火花，久而久之，整个企业员工的想法就会趋同，跟不上市场的变化。在最求创新、倡导卓越的今天，对于一个企业来说，一成不变将会带来致命性的打击。

4.容易造成裙带关系，形成小团体

在一个组织当中，选拔人才的主要环节大都集中在较短的时间段内，表面上不会对其生产经营造成多大影响。然而当其向员工宣传了内部晋升机制之后，多数人会投入大量的时间、精力为下一步晋升争取筹码。如此驱动之下，小团体便应运而生。他们之间“相互帮助”、“一致对外”，不免会波及群体之外的其他同事，造成摩擦，进而阻碍组织的运营。

5.带来不胜任的情况出现

许多组织特别是鼓励终身雇佣制的组织，主要采用内部晋升制度，在高层职位出现空缺时主要从下层符合条件者中择优提升，以此作为对员工认真履行本职工作的一种激励手段，同时增强员工对公司的认同与归属感，但他们突出的业绩和能力并不意味着他们也同样可以成为出色的管理人员。

二、建立合理员工内部流动机制的构思

1.促进内部晋升机制的有效运行

（1）确保晋升有人可选。随着世界人口增长趋势减缓，我国也同样面临着人口老龄化的问题，人才短缺的问题将更加突出。届时，通过外部招聘新进入组织的基层员工，日后有可能成为企业的核心员工。因此，企业应该帮助员工成长，帮助员工形成适合自己的职业生涯规划。首先建立起系统的评价体系来评估每个员工的发展潜质和发展方向，然后在充分结合员工个人意愿及组织发展战略的基础上，将最合适的人安排到最合适的职位上。在此基础上形成不同年龄层次、不同梯队的人才后备队伍，为填补今后的公司将要出现的岗位空缺做好准备，帮助雇主更好地应对将要面临的人才短缺问题源于：毕业生论文网www.7ctime.com
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（2）实现晋升有据可依。无效招聘是组织最不愿遭遇的问题，既浪费了招聘成本，又影响生产、服务。内部招聘之于外部招聘的区别就是招聘人员对内部人才的资料更加熟悉，因而招聘的有效性将会更高。但也因为熟悉而可能出现主观主义错误，所以为避免无效招聘，方法之一就是建立一套主要由知识、技能、能力、态度等因素构成的招聘岗位人员素质模型。以此为选拔依据，能较好地避免主观的盲目选择，降低无效招聘的概率。
（3）建立多梯度晋升机制。传统企业将职位升迁作为激励员工的主要手段，为了使技术人员的职业生涯有进一步的发展，组织倾向于将业绩突出的技术人员提拔到管理岗位中去，由于业务类别的差异，很可能使专业技术拔尖的人才变成一般水平的管理人才，从而引发“彼得原理”效应。所以企业如果想要达到双方共赢的正面效应，则应当建立平行的多梯度晋升机制，在不同晋升通道中给与员工同等的待遇。这样就可以引导员工对自己所在晋升通道中给与更多的关注，而不至于纷纷挤上管理这座“独木桥”。
（4）做到晋升制度合理。前面我们提到，在内部晋升的过程中，主观因素的存在不可避免。所以，组织应该建立相应的制度，以减少其负效应。而对制度执行的问题，应该优化人事决策，凸现选拔的科学公正，程序公开透明，接受全体员工的监督。这样既是对人才的尊重，也是为了最大化竞聘激励。晋升到底是零和博弈还是双赢博弈，取决于企业在此过程中的态度，保证公平、公正、公开，可以消除员工对“暗箱”操作的顾虑。

2.建立合理的岗位轮换机制

（1）建立完善的员工职业生涯规划体系。员工进入企业并不是仅仅出于为企业服务、创造利润的考虑而已，其自身的利益与发展也应当由员工乃至于由企业纳入规划范围之内。所以在员工刚刚步入工作之时，组织就需要进行素质测评、技能培训等多方面的开发性投资。结合员工自身的特点及企业的发展目标为员工量身职业生涯规划体系。在此体系之下的岗位轮换一方面能够满足组织的需求，为其塑造缺少的各种人才，另一方面也能切实地为员工考虑，让其感受到组织的人性化理念，从而增强激励作用，使轮换的效果更加明显。
（2）建立有效的绩效监控体系。政策的制定与最终的实施效果往往会有一定的差距，因为很多时候组织推行某一策略会由诸多因素的影响而达不到预期的效果，甚至适得其反。组织实施岗位轮换之时不能仅仅把注意力集中在轮换的设计上，在该项政策实行的过程中更要给予足够的重视。所以要求组织能够制定针对不同岗位、不同轮换形式的绩效考核及监控体系，实行轮换前、中、后三个阶段的绩效的考评。在此基础上有效、及时地开展绩效反馈与沟通工作，把绩效管理的职能最大效度地发挥出来，促进岗位轮换的顺利进行。同时组织还可以通过机制的设立，于前期的岗位轮换过程中取得实践经验，为今后的例行式轮换提供依据。
（3）建立“学习型组织”。当今世界环境变化剧烈，斯蒂芬·P·罗宾斯指出：“一个组织如果想要获得长足的发展就应该具有发展持续学习和适应变革的能力。”员工在不同的岗位上学习锻炼之后，可以更全面地了解组织工作及环境变化，从而开阔视野、丰富阅历，提高自己多方面的技能。而想要推进岗位的有效进行，则必须形成一个有利于学习的良好氛围，努力建成“学习型组织”。岗位轮换想要充分发挥能效，就不能为了轮换而换。其旨在增进员工的知识技能，塑造员工的学习意识。只有当员工真正清楚地认识到轮换之于组织与自身的意义所在，把岗位轮换看做是学习的过程，是增进个人价值的契机，其才能努力把握机会，主动投入更多的精力进行岗位学习。
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