浅议工程管理建筑工程管理中成本制约

论文导读：
摘要：合理降低成本，必然增加利润，就能提供更多的资金满足单位扩大再生产的资金需要，就可以提高单位的经营管理水平，提高企业的竞争能力。本文阐述了建筑工程管理中成本控制的涵义，分析了建筑工程管理中成本控制的现状，探讨了建筑工程管理中的成本控制。
关键词：建筑；工程管理；成本控制；涵义；现状；措施
随着社会主义市场经济的不断发展，建筑施工成本控制被提高到重要的地位，无论对国家、企业和个人都具有十分重要的意义。对于建筑公司，加强本控制是提高企业经济效益、增强竞争能力的重要途径。因为成本与利润是两个互相制约的变量，因此，合理降低成本，必然增加利润，就能提供更多的资金满足单位扩大再生产的资金需要，就可以提高单位的经营管理水平，提高企业的竞争能力。

一、建筑工程管理中成本控制的涵义

建筑工程项目管理中的成本控制，是指在确保工程进度、工程质量等合同所要求的前提下，对影响建设项目成本的因素，采取有效的措施并且加以规范管理，将项目施工过程中实际所发生的费用，严格控制在成本计划范围之内，并尽可能的降低工程造价成本费用。运用技术、经济、管理等手段，认真计算实际成本与计划成本之间的差异并进行详尽分析、严格审查项目中所支出的各项费用是否符合标准，以及加强管制施工过程中铺张浪费的行为，随时检查，及时管理，通过切实有效的成本控制，实现建筑企业盈利的最终目的。

二、建筑工程管理中成本控制的现状

1、 成本控制方法缺乏科学性，在国内现阶段的建筑工程管理中，成本控制工作普遍存在方法缺乏科学性的问题，具体表现为技术分析与经济分析独立进行，难以实现两者的有机结合，从而导致具体应用的成本控制方法缺乏实用性与合理性。特别是在建筑工程项目投标报价阶段，施工单位普遍忽略了组织设计、管理模式等因素对于成本控制的影响，过度追求自身经济效益的最大化，而对于可能涉及到的技术问题缺乏全面的分析，这必然导致成本控制方法在实际应用中难以达到预期的目标。
2、成本控制缺乏长期性与战略性，目前，在国内建筑工程管理的成本控制中，缺乏长期性与战略性的问题普遍存在，其主要表现在以下两方面：（1）过度重视成本控制的结果，而忽略了过程控制。建筑工程成本控制涉及到决策、招投标、设计、施工、竣工验收全过程，若想取得预期的结果，必须加强过程控制，否则成本控制中必然会存在较多的缺陷与问题，最终导致成本控制工作失败；(2)重视成本控制计划的制定，却难以落到实处。建筑工程成本控制是一项注重理论与实践相结合的现实工作，计划是开展各项控制工作的预期目标，而执行才是成本控制的“灵魂”。目前，在国内的建筑工程成本控制中，虽然制定了较为科学、完善的计划，但是其中部分内容难以落到实处，这也是导致成本控制工作的效率与质量长期难以提升的关键因素。

三、建筑工程管理中的成本控制措施

1、确立成本控制目标。建立健全成本责任制。

企业成本通常可分为可变成本和固定成本两大类。可变成本是与生产过程直接相关的成本，在建筑行业中，它是劳动力、机械、材料的直接成本以及现场间接成本之和，这些成本可变是因为他们是所进行的工程量的函数。固定成本是指一般管理成本，它的发生与所进行的工程量无关，而保持一个较稳定的比例。
根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标；把目标建立在项目上，使成本控制目标更具现实性和可操作性。落实目标成本的责任并使目标成本有效控制的关键是明确承包人的责、权、利，企业在与项目经理签订经济承包合同时，必须确立目标成本和责任，落实承包人的责任和权利。要建立完整的目标成本控制体系，完善企业经营、施工技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。
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2、 加强人工费管理，做好人工成本的有效控制

施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能够减少成本中的人工费，而且还相应地降低其他直接费、现场经费、间接费、计划利润等。

3、加强材料费管理，做好材料成本的有效控制

材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
取得建筑工程合同之后，承包商应立即开始准备工程有关部分的分包和材料单。承包商和分包商之间签订的分包协议是其针对工程某一部分的权利和义务关系，协议内容要尽可能严谨，减少索赔的发生。单是承包商和分包商之间的合同，其描述了要供应的材料名称、种类、数量和单的总金额。

4、加强机械费、临时费、管理费等费用的管理，做好各项费用成本的有效控制

要严格控制非生产性开支，按用款计划认真核算，严格审批。机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。要建立健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行。要开展技术革新和技术革命，不断改进机械设备，充分发挥机械设备的作用。加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，充分有效地利用各种机械设备及大型施工机械。要加强操作人员的培训工作，不断提高机械操论文导读：
作人员的技术职能，坚持持证上岗制度，提高机械设备台班产量。

5、完善质量和安全控制

成本管理必须建立在工程质量和安全保证的基础之上。因此，在施工的过程中，应当严格按照安全施工的管理规定进行施工操作，杜绝施工事故。另外，在施工过程中应当严格执行自查、互查和交查制度，加强对工程质量的检查和监督，及时发现施工过程中的质量隐患，减少由于返工和修补产生的成本，防止由直质量问题产生的经济损失。

6、抓好现场施工

现场管理是每个项目工程的管理重点，因此在施工的过程中，应当将文明施工贯穿于施工的每一个环节，尽量使每一个员工的生活和工作都受到各项制度的约束。在保质保量完成施工任务的而同时，应当及时地做好竣工结算和财务结算，做到工完、场清、料净并确保工程款的及时回笼，防治成本流失。

7、工程结算阶段对成本的控制与管理

工程项目经济效益的好坏，与最后阶段工程结算编制的正确完整与否息息相关。首先，收集和整理各种计量、支付资料，做到完整无疏漏。在编制结算时不能遗漏每一张联系单。当发生变更时要及时做好签证。例如，某个工程在施工过程中发生了不可抗力，施工方觉得不可抗力是理所当然可以索赔的，没有及时地做好签证，等竣工后再要求甲方赔偿，可这时既拿不出强有力的损失证据，索赔也就没有成功。一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。有些分包项目的结算应与专业分包单位核对后，再纳入总包结算。在向业主提出最终结算额前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，最终结算是否大于财务成本，结算上的材料数量、与实际耗用量、采购价是否吻合。如发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额结算收入。
总之, 施工项目成本管理是一项系统工程, 只有充分发挥项目经理的聪明才智, 调动全体员工的主动性和创造性, 抓好开源和节流这两个中心环节, 搞好各项制度的建设, 实行全员、全方位和全过程的科学管理, 积极运用新的管理手段, 才能取得应有的效果,达到最终要求的成本控制效果。
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