谈人力资源全球人力资源艺术
最后更新时间：2024-02-19
作者：用户投稿
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论文导读：
吉田·马塞洛·巴拉里奥于2005年在中国组建招聘团队，在为西门子公司招聘了数千名员工以前，他就阅读了《孙子兵法》。这是吉田反复阅读的一本书。即使在今天，书中两千年前的论断仍能为他提供指导原则，作者孙子是中国古代著名的战略家、军事家。“大约十二或十三年前是我第一次阅读《孙子兵法》，”他回忆说，“我对战争并不感兴趣，我只是想了解东方哲学，因为我一直想了解道教有关东方阴阳的东西。”
“亚洲人会用不同的观点解释问题和看待生活。有趣的是，几年后我才看到有关‘人才争夺战’的书和文章”他说道。
吉田第一次阅读《孙子兵法》时，他刚被调为西门子巴西水力发电业务部门的人力资源专员。他初到公司时是做财务工作，直到1999年才开始做人力资源工作。
作为意大利-日本混血的第三代巴西人，出于了解自己一部分亚洲血统的渴望使他被这本书吸引。书中被吉田随后应用于人力资源的经验也在日后的十年广为人知——这些经验都已被现在的会议和专业文章中强调。
“当然孙子兵法也并非绝对真理，它具有一定的发展性和应用性，”吉田·巴拉里奥说道。
中国之行
从2005年到2008年，吉田·巴拉里奥作为西门子公司人力资源中心招聘主管有很多在中国实践其“孙子兵法”两项原则的机会，德国西门子电子和电气工程公司的中国中心便是他筹建的。
“但几乎所有这些进驻中国带着他们西式设想和期望的公司都失败了，他们曾踌躇满志地计划公司的行动方式和管理模式。但结果只有一些公司经过挣扎挺了过来，其余的都不得不关门，”吉田说道。
随后他加入了总部位于法国巴黎郊外的阿尔斯通控股公司，并就职位于瑞士巴登的分公司。如今，他是阿尔斯通全球70个国家50,000名员工的人才管理方面的负责人，公司业务广涉煤、天然气、核能、燃油、水力、风能等多个项目。
在阿尔斯通，他经历了一个完全迥异的文化环境。“德国人喜欢就有关问题面对面的争论，个人并不介怀，而法国人从来不会面对面地争论问题，而是记在心里。还有一点，法国人在工作中更为灵活因而有更大的创作空间，”吉田解释说。
综合两者，他更喜欢策略与数据相结合作出决定。西门子高管们就很喜欢数据。
“当德国人抱怨某事，我就会通过仔细分析提供给他们数据，他们会深入探究，然后就会请我喝啤酒，”他说。法国是不很看中数据的，法国企业的内部网络会更有影响力一些，吉田补充说。
吉田在阿尔斯通管理着一支涉及开发方案以支持商务部门经理的发展、人力资源合作伙伴的培训、绩效评估、继任规划和人才管理等六个项目的团队。“我们为企业经营提供策略、工具，在八源于：标准论文www.7ctime.com
个业务部门的人力资源从业者实施，”他解释说。
安吉拉·奥斯本是巴登一名制造部门的人力资源总监，该部门在10个国家有14个工厂约8,000名员工。“吉田有着惊人的责任范围”，奥斯本说，“但你永远看不到他脸上的阴霾。”
态度是关键，吉田如是说。这在国外的困难任务中显现得尤为明显，因为许多外籍工人都在考虑他们明天会在哪里而并非今天他们手中的工作：“大多数人在国外不能获得成功都是因为他们的心思不在这里，”他说。
传统的崇尚者
当吉田于2005年抵达北京，他便开始收集数据忙于西门子公司的招聘事宜，以满足各部门的需求和中国招聘工作。他组建了一支15人的专业招聘团队，基本取代了原招聘队伍中的非专业人士。
每个中国公司都在进行马不停蹄的招聘，从工程师、工厂工人、持有博士学位的研发人员、经理，到他自己的人力资源团队——各部门的招聘工作从未停过。在他在北京负责招聘工作的几年间，西门子的中国员工从35,000人增加到了50,000人。
在大学校园进行招聘工作时他遭遇了“西门子”品牌的混淆事件：因为每个部门都是自主经营，他花了两年时间只宣传一个品牌。到他离开的时候，老师和学生们才知道西门子的医疗、汽车和信息技术其实都是同一家公司。“他是一个在忙碌中不断学习的人，”格雷斯·吴回忆说。吴曾是吉田的一名招聘经理，现在在北京一个全球性制药公司工作。他会利用一切机会“学习和了解中国并始终尊崇中国的传统文化”。
吉田的父亲是日本人，是一名工程师，他的母亲是有意大利血统的巴西人，是一名建筑师。鉴于他的背景，吉田了解到文化的差异可以影响一切，包括招聘。
他说，与美国人相比中国工人不愿接受工作地点的调动。即使他们勉强接受了也会经常想要返家与家人团聚。“雇佣员工时，你需要很好地了解当地的文化和差异，”吉田说道。例如，在他在中国工作期间，劳动法就是有地方性和城市差异的。“这相当于孙子在书中写的：你需要知道战地的天气和地形。”
孙子兵法关于领导力的理论也适用于人力资源。研究表明，成功与孙子所说的“士气”——或是我们通常说的“价值观”有着强有力的联系。价值观是公司和经理人管理和激励员工的基本要素。并且从这个意义上说，你必须确保自己的价值观明晰且便于沟通和理解，它也必须与公司的经营战略相一致。
士气始于孙子将军，价值观始于企业的行政高管，吉田如是说。
“没有一家公司的领导人可以行事不像领导人，不遵守价值观，不给员工作表率，”他说。“员工非常善于找出说与做之间的差距。”
译者：于彬彬中交投资有限公司人力资源部副总经理
姜彦松激励100网（)人力资源总监
吉田·马塞洛·巴拉里奥于2005年在中国组建招聘团队，在为西门子公司招聘了数千名员工以前，他就阅读了《孙子兵法》。这是吉田反复阅读的一本书。即使在今天，书中两千年前的论断仍能为他提供指导原则，作者孙子是中国古代著名的战略家、军事家。“大约十二或十三年前是我第一次阅读《孙子兵法》，”他回忆说，“我对战争并不感兴趣，我只是想了解东方哲学，因为我一直想了解道教有关东方阴阳的东西。”
“亚洲人会用不同的观点解释问题和看待生活。有趣的是，几年后我才看到有关‘人才争夺战’的书和文章”他说道。
吉田第一次阅读《孙子兵法》时，他刚被调为西门子巴西水力发电业务部门的人力资源专员。他初到公司时是做财务工作，直到1999年才开始做人力资源工作。
作为意大利-日本混血的第三代巴西人，出于了解自己一部分亚洲血统的渴望使他被这本书吸引。书中被吉田随后应用于人力资源的经验也在日后的十年广为人知——这些经验都已被现在的会议和专业文章中强调。
“当然孙子兵法也并非绝对真理，它具有一定的发展性和应用性，”吉田·巴拉里奥说道。
中国之行
从2005年到2008年，吉田·巴拉里奥作为西门子公司人力资源中心招聘主管有很多在中国实践其“孙子兵法”两项原则的机会，德国西门子电子和电气工程公司的中国中心便是他筹建的。
“但几乎所有这些进驻中国带着他们西式设想和期望的公司都失败了，他们曾踌躇满志地计划公司的行动方式和管理模式。但结果只有一些公司经过挣扎挺了过来，其余的都不得不关门，”吉田说道。
随后他加入了总部位于法国巴黎郊外的阿尔斯通控股公司，并就职位于瑞士巴登的分公司。如今，他是阿尔斯通全球70个国家50,000名员工的人才管理方面的负责人，公司业务广涉煤、天然气、核能、燃油、水力、风能等多个项目。
在阿尔斯通，他经历了一个完全迥异的文化环境。“德国人喜欢就有关问题面对面的争论，个人并不介怀，而法国人从来不会面对面地争论问题，而是记在心里。还有一点，法国人在工作中更为灵活因而有更大的创作空间，”吉田解释说。
综合两者，他更喜欢策略与数据相结合作出决定。西门子高管们就很喜欢数据。
“当德国人抱怨某事，我就会通过仔细分析提供给他们数据，他们会深入探究，然后就会请我喝啤酒，”他说。法国是不很看中数据的，法国企业的内部网络会更有影响力一些，吉田补充说。
吉田在阿尔斯通管理着一支涉及开发方案以支持商务部门经理的发展、人力资源合作伙伴的培训、绩效评估、继任规划和人才管理等六个项目的团队。“我们为企业经营提供策略、工具，在八源于：标准论文www.7ctime.com
个业务部门的人力资源从业者实施，”他解释说。
安吉拉·奥斯本是巴登一名制造部门的人力资源总监，该部门在10个国家有14个工厂约8,000名员工。“吉田有着惊人的责任范围”，奥斯本说，“但你永远看不到他脸上的阴霾。”
态度是关键，吉田如是说。这在国外的困难任务中显现得尤为明显，因为许多外籍工人都在考虑他们明天会在哪里而并非今天他们手中的工作：“大多数人在国外不能获得成功都是因为他们的心思不在这里，”他说。
传统的崇尚者
当吉田于2005年抵达北京，他便开始收集数据忙于西门子公司的招聘事宜，以满足各部门的需求和中国招聘工作。他组建了一支15人的专业招聘团队，基本取代了原招聘队伍中的非专业人士。
每个中国公司都在进行马不停蹄的招聘，从工程师、工厂工人、持有博士学位的研发人员、经理，到他自己的人力资源团队——各部门的招聘工作从未停过。在他在北京负责招聘工作的几年间，西门子的中国员工从35,000人增加到了50,000人。
在大学校园进行招聘工作时他遭遇了“西门子”品牌的混淆事件：因为每个部门都是自主经营，他花了两年时间只宣传一个品牌。到他离开的时候，老师和学生们才知道西门子的医疗、汽车和信息技术其实都是同一家公司。“他是一个在忙碌中不断学习的人，”格雷斯·吴回忆说。吴曾是吉田的一名招聘经理，现在在北京一个全球性制药公司工作。他会利用一切机会“学习和了解中国并始终尊崇中国的传统文化”。
吉田的父亲是日本人，是一名工程师，他的母亲是有意大利血统的巴西人，是一名建筑师。鉴于他的背景，吉田了解到文化的差异可以影响一切，包括招聘。
他说，与美国人相比中国工人不愿接受工作地点的调动。即使他们勉强接受了也会经常想要返家与家人团聚。“雇佣员工时，你需要很好地了解当地的文化和差异，”吉田说道。例如，在他在中国工作期间，劳动法就是有地方性和城市差异的。“这相当于孙子在书中写的：你需要知道战地的天气和地形。”
孙子兵法关于领导力的理论也适用于人力资源。研究表明，成功与孙子所说的“士气”——或是我们通常说的“价值观”有着强有力的联系。价值观是公司和经理人管理和激励员工的基本要素。并且从这个意义上说，你必须确保自己的价值观明晰且便于沟通和理解，它也必须与公司的经营战略相一致。
士气始于孙子将军，价值观始于企业的行政高管，吉田如是说。
“没有一家公司的领导人可以行事不像领导人，不遵守价值观，不给员工作表率，”他说。“员工非常善于找出说与做之间的差距。”
译者：于彬彬中交投资有限公司人力资源部副总经理
姜彦松激励100网（)人力资源总监