基于建筑工程项目管理中成本管理问题分析与研究

论文导读：一种事后控制。缺少集成管理手段，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。我国施工企业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过杠杆来选择施工企业,同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，
摘要：在规范的市场条件下，低成本竞争是建筑企业重要的竞争手段，而对工程项目的成本进行有效的管理，是建筑企业获得利润的保证，直接影响企业的经济效益。本文首先论述了建筑工程项目管理中成本控制的意义、然后就现状出发,提出了加强建筑工程项目管理中成本控制的策略。
关键词：工程项目管理； 施工企业； 成本控制；

一、建筑工程项目管理中成本控制的重要性分析研究

1．提高项目管理水平 。 建筑工程项目成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映，工程项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。 活劳动的节约， 表明劳动生产率提高；物化劳动节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。
2．增强企业赢利能力 。 由于建筑工程项目的固定性 、多样性 、生产流动性和生产周期长等特点， 工程项目的都需要通过逐个编制工程预算文件，进行估价和通过竞争投标方式，以签订合同的形式予以确认。 在工程项目较长的生产过程中，其运动的特点导致工程项目成本产生变化的因素较多， 工程量也会产生与原合同有出入的现象，因此要十分重视对工程项目成本的动态管理。
3．促使企业实施战略性成本控制 。 在企业管理中 ，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。 成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。 在当前市场竞争日趋激烈的情况下， 施工企业常用的基本竞争战略是成本领先战略。 其核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中，或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

二、建筑工程项目管理中成本控制的现状分析研究

随着市场竞争加剧，施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 但是，我国建筑工程项目管理中的成本控制主要是会计成本核算控制， 会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。 缺少集成管理手段，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。我国施工企业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。 因为客户并非主要通过杠杆来选择施工企业,同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限， 这些因素都制约了施工企业实施工程项目成本控制的决心。 再加上工程项目的技术含量高,工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快。 工程材料品种、规格多,材料质量、档次、相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性不能充分调动。许多施工企业，对项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。以工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价，计算其分部分项工程直接费。 工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，也未结合施工实际情况进行项目单价的组价。 这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太大的指导意义。当前，不少项目经理在工程项目成本管理中缺乏控制，造成成本水平失控。

三、加强建筑工程项目管理中成本控制的策略分析研究

施工企业的最终目标是经济效益最大化, 只有稳健地控制住建筑工程项目的成本,利润空间才能打开。 由此,我们应该实施以下措施：
1．建筑施工企业应根据具体情况灵活确定目标成本 。 目标成本确定后， 施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部至作业班组，作业班组与项目经理部之间签订经济责任合同，项目经理部与企业之间签订经济责任合同。 根据合同进行管理，逐级负责。 各作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一日工作，每一工序的成本。 并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较．确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程度和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属。
2．加强工程项目实施中成本控制 。 项目经理部要对工程项目成本实行全过程的控制，首先，在工程项目施工过程中，生产管理人员依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单。 加强工程项目材料管理是工程项目成本控制的重要环节， 所以必须做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对， 以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确。 其次，在项目施工过程中，必须注重质量成本的控制，质量成本包括控制成本与故障成本。
3．加强对非生产性开支的管理和分析节超原因 。 针对非生产性费用的开支，施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序，并结合实际对办公费、小车油料费、修理费及招待费进行包干控制。 比如小车油料费，应该根据其车型车况按照每公里油耗标准，结合月行驶公里数进行包干控制等。 分析节超原因，制定相应措施。 例如：根据年初预算报表，针对年度预算指标，着重分析超支过多和节支较多的成本项目。 对超支的成本进行详细分解，查找具体超支原因，提出改进和控制方法。 若节支事例比较突出，对整个工程项目影响较大，其经验应予以推广。

四、实现成本控制为目的的其他控制点分析研究

1、质量、进度控制 项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本控制。项目管理的目标是在保证质量前提下，以成本控制为目的进行有效地进度控制。training.mypm.net质量控制是无容置疑的，必须保证。偷工减料忽视质量，自以为节约了成本，孰不知导致业主甚至潜在客户对企业不信任，失去合作机会。这是无形的更大的损失。对于进度控制、安排必须具有合理性。一是资金具有时间价值。如果进度过慢，资金的占有时间过长，资金时间价值变大，实际是增加了成本。工料机具有市场波动性。进度过慢也会由于工料机市场的波动，变得不可预测和控制，增加了施工单位承担的风险，导致增加成本。二是进度过快可能质量得不到保证，其实也并不一定经济。不合理的超用过多的人员和摘自：毕业论文小结{论文导读：
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机械，会导致相应的措施费、间接费增加。比如超用机械，导致大型机械设备进出场费及安拆费过分增加。
2、安全与环境管理。安全与环境管理的目的是为了保证劳动者在劳动生产过程中的健康安全和保护人类的生存环境。没对安全和环境进行良好、有效的管理，也是导致项目成本失去控制的因素之一。很多工程管理人员缺乏重视，在安全、环境管理方面不重视、不投入。劳动生产过程中民工健康安全出现问题，企业都会做出赔偿，导致成本不可控制的增加。对于环境更是如此，都会导致企业失信。甚至失去投标的机会。因此对安全与环境必要的投入，是更好控制成本的必然支出。
3、合同及信息管理 。合同是明确双方权利义务关系的协议，是双方清算的根本依据，是项目人员控制成本的基准线。签订合同后应组织项目管理人员进行合同分析、合同交底、合同实施。特别是明确索赔和反索赔条件、及时做好变更文件。将合同信息管理融入到成本控制中。
五、结语
总之，进行建筑工程项目管理的成本控制，不仅可以改善经营管理，合理补偿施工耗费，保证施工企业再生产的进行，而且可以提高效益，提升施工企业整体竞争力。
参考文献：
张金环.浅谈建筑工程项目管理中的成本控制.科技创新导报.2009(12):33
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