上海汽车并购南京汽车经营协同效应分析
最后更新时间：2024-03-23
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论文导读：变化情况来看，06至08年出现下滑，08年后整体变化不大，至10年上升至0.53%，增速同整体资产额度不够明显，也反映出并购的协同效应不够明显。（3）市场控制力指标分析本文对于市场控制力采用了赫芬德尔指数分析，其计算公式为：X—市场的有关数值（如资产总额，产量，销售额）；Xi—i企业的相关数值；Si＝Xi／X—第i个企业
【摘要】上汽集团并购南汽集团是近年我国进行的一例跨区域重组的案例，备受业界关注。本文以此案例为依托，围绕分析此次并购活动的协同效应，结合经营协同效应的理论机制对本案例进行了剖析。
【关键词】汽车；并购；协同效应
理协同效应及财务协同效应。经营的协同效应主要体现在并购后新企业的生产经营活动中，企业经营状况的改善，如企业规模扩大产生规模经济效应；并购后双方企业原有市场份额统一，扩大新企业市场占有率；主并企业通过并购，获得目标企业拥有的而自身缺乏的资源，实现了资源互补。
通过企业的并购和联合来实现产品线的优势互补，并分享彼此的营销网络及研发成果，是经营协同效应的一个很重要的来源，尤其是对于技术和资本要求较高的工业制造业企业而言，通过适当的并购寻找潜在的“契合”被并购对象，可在短期内突破自身的制造“短板”.我国车企近年来并购案例不断，除了要考虑扩大规模因素以外，更要考虑到技术的融合，基于此角度，本文从并购的经营协同效应出发进行分析。
（1）本文所抽取的企业盈利类指标
主要包括销售毛利率，销售净利率，总资产收益率，净资产收益率，主营业务利润率。
从上表中可以看到从05年到07年并购活动前上汽的主营业务利润率一直处于下降状态。至08年将至期间谷底，08年后其主营业务利润率又开始上升。而期间总资产收益率和净资产收益率，变化趋势大致相同，05年至07年出现了先降后增的趋势，07年至08年再次下降，并购活动完成后二者再次上升。可见在并购后上汽资产总体运用效率得到了提升，但随着企业规模不断扩大，规模经济效益在未来可能会逐步减弱，取而代之为规模不经济，即由于规模不断增长而导致成本和费用的增加，但在分析期内其管理协同效应得到一定程度体现。
从表中得知销售毛利率和销售净利率整体变化也趋于一致，05年至07年销售毛利率在15%到20%波动，销售净利率稳定在5%左右且都略呈下降趋势，但在07-08年间，二者均出现大幅下降，尤其是销售净利率下降到-8%，08年之后二者开始回升，09年销售毛利率相比08年上升了1.63个百分点，同期销售净利率更是上升近12个百分点。对于销售毛利率和净利率出现先下降后上升的趋势，笔者认为原因主要有：一公司整车销量增速减缓，品种结构重心下移，特别是下属韩国双龙公司受全球经济衰退影响，经营陷入严重困境，导致上海汽车整体经营业绩出现下滑。2008年度归属于上市公司的净利润为6.56亿元，同比下降了85.8%，公司经营业绩在经历了多年的快速增长后遇到了“寒冬”。二公司07年底至08年度收购南汽集团，收购资金为44607.71万元，由于处于并购后的第一年，而上汽与南汽集团报表于2008年4月一日前尚未合并，而收购活动又导致企业净流出，摊薄了2008年度第一季度的利润情况，加之并购后的整合活动进而影响了企业净利润。尽管07年度-08年度销售毛利率和销售净利率有较大程度下滑，但08年之后09和10年两指标均呈现强力的反弹，可以得知并购的效果已得到良好反应。
（2）成长类指标分析
本文所采用的成长性指标主要包括主营业务收入增长率，净利润增长率，净资产增长率，总资产扩张率。
从上表图中可以看出05年至10年上汽的净利润指标存在着较大波幅尤其是在07年并购后至10年出现大起大落的状况，08年相比07年下降幅度达到3.11%，然而09年这一指标却从-0.86%上升到了9.05%，10年再次下降到1.41%。笔者认为其间原因主要有第一08年金融危机对中国制造行业产生了较大冲击，包括对汽车企业产生了影响，从08年第三季度开始我国汽车企业的经营绩效普遍出现下滑，上汽的产销量虽然继续增长，但也低于连续数年两位数的增速。第二并购后的两年左右时间内企业内部整合花费，影响了企业的利润增加。从此方面看，并购的协同效应受到了内环环境因素的影响，未能达到预期的结果。
从总资产变化情况来看，06至08年出现下滑，08年后整体变化不大，至10年上升至0.53%，增速同整体资产额度不够明显，也反映出并购的协同效应不够明显。
（3）市场控制力指标分析
本文对于市场控制力采用了赫芬德尔指数分析，其计算公式为：
X—市场的有关数值（如资产总额，产量，销售额）；
Xi—i企业的相关数值；
Si＝Xi／X—第i个企业的市场占有率；
n—该产业内的企业数。
在此，X市场的有关数值我们以中国汽车市场主要汽车厂商的产量为例。以2007年和2009年为比较期09全国汽车总销量为966万辆，上汽总销量为270万辆，南汽总销量为20万辆，两个企业市场份额分别为：
S上汽=270/966=0.2795；S南汽=19.6/966=0.0203。根据模型构建不等式（S上汽+S南汽）2-（S上汽2+S南汽2）=0.0898004-0.07853234=论文导读：
0.01186206>0这表明并购后企业的市场控制力得到了强化，市场占有份额扩大，协同效应得到体现。
三、总结
从规模经济的角度来看。双方此次合作，可以更加集中资源，减少消耗，取得规模效益。具体说来，在此次横向并购案例中，从上汽荣威和南汽名爵的发展计划看，双方都投入了很大资金。上汽购买罗孚75、25整车技术的花费高达6700万英镑，之后又在自主品牌建立初期投资36.8亿元人民币，生产规模为年产整车12万辆和发动机17万台。相较而言，资金不足的南汽集团，发展名爵是也付出了巨大的代价。先以8亿元收购了MG罗孚及动力总成的全部资产，之后确定的MG名爵项目设计年产能力为20万辆整车、25万台发动机、10万台变速箱，总共花费的资金为35亿元人民币，而实际到位的资金为18亿元。由此可见，双方先期投入成本都非常高，但年产不足30万辆整车其规模实在不明显。并购之后，上汽可以调整其资产和规模，将荣威和名爵由统一进行生产，从而提高生产和技术设备的专业化程度，提高生产效率，降低生产成本。
从资源互补角度进行分析。在研发方面上汽的荣威和南汽的名爵，原本就属于英国罗孚公司，是一个技术平台的产品上南合并后，按照合并协议，南汽名爵在英国的研发人员将部分进入上海汽车（英国）海外工程技术中心，而名爵在国内研发人员将部分进入上海汽车全球技术研发中心，双方技术资源经过整合在产品线方面南京依维柯的品牌价值较高，在并入上汽之后，能迅速弥补上汽在轻客市场的短板；同时，跃进品牌加入之后，也使得上汽在货车市场有了更强劲的竞争力；上汽在商用车方面正式形成了全系列完整的产品线，乘用车和商用车并举的战略将得到有效实施在服务贸易方面南汽的服务贸易板块此次也将通过东华公司为桥梁，与上汽服务贸易板块对接，上汽在服务贸易领域，包括销售、物流、进出口、汽车文化、服务等多个方面处于国内行业领先地位，南汽服务贸易板块资源加入后，将对其形成有益补充。
从市场控制力角度来看，根据赫尔德芬指数的计算，上汽并购南汽后，市场份额扩大，市场控制力得到增强。上汽作为2009年国内汽车企业销售冠军，其270万的销售量和南汽约20万的销售量之间尽管差距较大，但两个企业原先各自主攻市场不同，结合金融危机后市场复苏，是有助于新上汽快速抢占新的市场份额的。同时，从现实来看，上汽并购南汽，合并销售后在一年多的时间里销量几乎增加了7%，这对上汽来说是一个比较合适的增长数据。
四、建议
对于国内的车企进行并购时应特别注意到协同效应的获取在一定程度上可以出现以资本换取技术或以技术换取空间的情形，从长远来看，这是一条具有可操作性的路径，因此在并购时要注意两点：（1）并购前应分析并购协同效应的潜力，企业应认真分析自身产业链格局，寻找合适并购对象。首先应仔细分析目标企业所处行业，产品结构与自身的关联性，目标企业是否拥有真正具有核心竞争力的优质资产，在我国汽车行业资源还相对匮乏的情况下，减少并购的盲目性。（2）应注意并购类型的选择。企业并购分为横向并购，纵向并购和混合并购。目前我国汽车行业中企业规模小，布局相对分散，技术水平低，面对国外竞争对手咄咄逼人的态势，企业并购应考虑从横向摘自：毕业论文模板www.7ctime.com
和纵向并购为主，可以更好的实现企业间资金技术的联合，并借助于资本市场扩大企业规模。
参考文献
张金鑫,岳公正.基于并购协同效应计量的难点研究[J].统计与决策,2008(22).
杨志军,曹婷.企业并购协同效应及其评价[J].财会月刊,2009(10).
[3]张亚宁,吴昊.企业并购协同效应及其影响因素研究[J].财经纵横,2010(10).
[4]王鑫.并购协同效应理论研究及案例分析[D].上海社会科学院,2009.
[5]张金鑫.战略并购中协同效应的来源[J].财会研究,2009(21).
【摘要】上汽集团并购南汽集团是近年我国进行的一例跨区域重组的案例，备受业界关注。本文以此案例为依托，围绕分析此次并购活动的协同效应，结合经营协同效应的理论机制对本案例进行了剖析。
【关键词】汽车；并购；协同效应
一、理论简述
并购协同效应是指企业通过并购活动，其价值得到增加，在并购后，企业市场竞争力增强，经营管理水平显著提高，获得了显著的市场预期。并购协同效应最常见的分类分为：经营协同效应，管源于：职称论文www.7ctime.com理协同效应及财务协同效应。经营的协同效应主要体现在并购后新企业的生产经营活动中，企业经营状况的改善，如企业规模扩大产生规模经济效应；并购后双方企业原有市场份额统一，扩大新企业市场占有率；主并企业通过并购，获得目标企业拥有的而自身缺乏的资源，实现了资源互补。
通过企业的并购和联合来实现产品线的优势互补，并分享彼此的营销网络及研发成果，是经营协同效应的一个很重要的来源，尤其是对于技术和资本要求较高的工业制造业企业而言，通过适当的并购寻找潜在的“契合”被并购对象，可在短期内突破自身的制造“短板”.我国车企近年来并购案例不断，除了要考虑扩大规模因素以外，更要考虑到技术的融合，基于此角度，本文从并购的经营协同效应出发进行分析。
二、上汽并购南汽经营协同效应分析
1.并购简介
2007年上汽集团进行了数次汽车行业内部的整合。为了加快商用车战略布局，2007年上汽开始进行了一系列的收购。7月，与国内轻型商用车重要基地——跃进集团达成合作意向。8月，洽购上柴股份的消息浮出水面，上柴股份遂发布停牌公告称“将在合作事项明朗后复牌”。12月，通过整合南汽，增强了在轻卡、轻客方面的竞争实力。“上南合作”余音未平，2008年1月3日上海汽车便迅速完成了对上柴股份的收购。2.上汽南汽并购经营协同效应分析
本文以效率理论为基础来分析上汽集团在2007年系列并购后是否产生了协同效应。借助资本市场上有关的财务数据来对比分析并购前后并购企业经营变化，通过对上汽集团的案例分析以求达到说明并购活动是否产生了相应的协同效应及经济后果。采用财务数据进行分析，如果企业财务指标状况得以改善则可认为产生了协同效应。（1）本文所抽取的企业盈利类指标
主要包括销售毛利率，销售净利率，总资产收益率，净资产收益率，主营业务利润率。
从上表中可以看到从05年到07年并购活动前上汽的主营业务利润率一直处于下降状态。至08年将至期间谷底，08年后其主营业务利润率又开始上升。而期间总资产收益率和净资产收益率，变化趋势大致相同，05年至07年出现了先降后增的趋势，07年至08年再次下降，并购活动完成后二者再次上升。可见在并购后上汽资产总体运用效率得到了提升，但随着企业规模不断扩大，规模经济效益在未来可能会逐步减弱，取而代之为规模不经济，即由于规模不断增长而导致成本和费用的增加，但在分析期内其管理协同效应得到一定程度体现。
从表中得知销售毛利率和销售净利率整体变化也趋于一致，05年至07年销售毛利率在15%到20%波动，销售净利率稳定在5%左右且都略呈下降趋势，但在07-08年间，二者均出现大幅下降，尤其是销售净利率下降到-8%，08年之后二者开始回升，09年销售毛利率相比08年上升了1.63个百分点，同期销售净利率更是上升近12个百分点。对于销售毛利率和净利率出现先下降后上升的趋势，笔者认为原因主要有：一公司整车销量增速减缓，品种结构重心下移，特别是下属韩国双龙公司受全球经济衰退影响，经营陷入严重困境，导致上海汽车整体经营业绩出现下滑。2008年度归属于上市公司的净利润为6.56亿元，同比下降了85.8%，公司经营业绩在经历了多年的快速增长后遇到了“寒冬”。二公司07年底至08年度收购南汽集团，收购资金为44607.71万元，由于处于并购后的第一年，而上汽与南汽集团报表于2008年4月一日前尚未合并，而收购活动又导致企业净流出，摊薄了2008年度第一季度的利润情况，加之并购后的整合活动进而影响了企业净利润。尽管07年度-08年度销售毛利率和销售净利率有较大程度下滑，但08年之后09和10年两指标均呈现强力的反弹，可以得知并购的效果已得到良好反应。
（2）成长类指标分析
本文所采用的成长性指标主要包括主营业务收入增长率，净利润增长率，净资产增长率，总资产扩张率。
从上表图中可以看出05年至10年上汽的净利润指标存在着较大波幅尤其是在07年并购后至10年出现大起大落的状况，08年相比07年下降幅度达到3.11%，然而09年这一指标却从-0.86%上升到了9.05%，10年再次下降到1.41%。笔者认为其间原因主要有第一08年金融危机对中国制造行业产生了较大冲击，包括对汽车企业产生了影响，从08年第三季度开始我国汽车企业的经营绩效普遍出现下滑，上汽的产销量虽然继续增长，但也低于连续数年两位数的增速。第二并购后的两年左右时间内企业内部整合花费，影响了企业的利润增加。从此方面看，并购的协同效应受到了内环环境因素的影响，未能达到预期的结果。
从总资产变化情况来看，06至08年出现下滑，08年后整体变化不大，至10年上升至0.53%，增速同整体资产额度不够明显，也反映出并购的协同效应不够明显。
（3）市场控制力指标分析
本文对于市场控制力采用了赫芬德尔指数分析，其计算公式为：
X—市场的有关数值（如资产总额，产量，销售额）；
Xi—i企业的相关数值；
Si＝Xi／X—第i个企业的市场占有率；
n—该产业内的企业数。
在此，X市场的有关数值我们以中国汽车市场主要汽车厂商的产量为例。以2007年和2009年为比较期09全国汽车总销量为966万辆，上汽总销量为270万辆，南汽总销量为20万辆，两个企业市场份额分别为：
S上汽=270/966=0.2795；S南汽=19.6/966=0.0203。根据模型构建不等式（S上汽+S南汽）2-（S上汽2+S南汽2）=0.0898004-0.07853234=论文导读：
0.01186206>0这表明并购后企业的市场控制力得到了强化，市场占有份额扩大，协同效应得到体现。
三、总结
从规模经济的角度来看。双方此次合作，可以更加集中资源，减少消耗，取得规模效益。具体说来，在此次横向并购案例中，从上汽荣威和南汽名爵的发展计划看，双方都投入了很大资金。上汽购买罗孚75、25整车技术的花费高达6700万英镑，之后又在自主品牌建立初期投资36.8亿元人民币，生产规模为年产整车12万辆和发动机17万台。相较而言，资金不足的南汽集团，发展名爵是也付出了巨大的代价。先以8亿元收购了MG罗孚及动力总成的全部资产，之后确定的MG名爵项目设计年产能力为20万辆整车、25万台发动机、10万台变速箱，总共花费的资金为35亿元人民币，而实际到位的资金为18亿元。由此可见，双方先期投入成本都非常高，但年产不足30万辆整车其规模实在不明显。并购之后，上汽可以调整其资产和规模，将荣威和名爵由统一进行生产，从而提高生产和技术设备的专业化程度，提高生产效率，降低生产成本。
从资源互补角度进行分析。在研发方面上汽的荣威和南汽的名爵，原本就属于英国罗孚公司，是一个技术平台的产品上南合并后，按照合并协议，南汽名爵在英国的研发人员将部分进入上海汽车（英国）海外工程技术中心，而名爵在国内研发人员将部分进入上海汽车全球技术研发中心，双方技术资源经过整合在产品线方面南京依维柯的品牌价值较高，在并入上汽之后，能迅速弥补上汽在轻客市场的短板；同时，跃进品牌加入之后，也使得上汽在货车市场有了更强劲的竞争力；上汽在商用车方面正式形成了全系列完整的产品线，乘用车和商用车并举的战略将得到有效实施在服务贸易方面南汽的服务贸易板块此次也将通过东华公司为桥梁，与上汽服务贸易板块对接，上汽在服务贸易领域，包括销售、物流、进出口、汽车文化、服务等多个方面处于国内行业领先地位，南汽服务贸易板块资源加入后，将对其形成有益补充。
从市场控制力角度来看，根据赫尔德芬指数的计算，上汽并购南汽后，市场份额扩大，市场控制力得到增强。上汽作为2009年国内汽车企业销售冠军，其270万的销售量和南汽约20万的销售量之间尽管差距较大，但两个企业原先各自主攻市场不同，结合金融危机后市场复苏，是有助于新上汽快速抢占新的市场份额的。同时，从现实来看，上汽并购南汽，合并销售后在一年多的时间里销量几乎增加了7%，这对上汽来说是一个比较合适的增长数据。
四、建议
对于国内的车企进行并购时应特别注意到协同效应的获取在一定程度上可以出现以资本换取技术或以技术换取空间的情形，从长远来看，这是一条具有可操作性的路径，因此在并购时要注意两点：（1）并购前应分析并购协同效应的潜力，企业应认真分析自身产业链格局，寻找合适并购对象。首先应仔细分析目标企业所处行业，产品结构与自身的关联性，目标企业是否拥有真正具有核心竞争力的优质资产，在我国汽车行业资源还相对匮乏的情况下，减少并购的盲目性。（2）应注意并购类型的选择。企业并购分为横向并购，纵向并购和混合并购。目前我国汽车行业中企业规模小，布局相对分散，技术水平低，面对国外竞争对手咄咄逼人的态势，企业并购应考虑从横向摘自：毕业论文模板www.7ctime.com
和纵向并购为主，可以更好的实现企业间资金技术的联合，并借助于资本市场扩大企业规模。
参考文献
张金鑫,岳公正.基于并购协同效应计量的难点研究[J].统计与决策,2008(22).
杨志军,曹婷.企业并购协同效应及其评价[J].财会月刊,2009(10).
[3]张亚宁,吴昊.企业并购协同效应及其影响因素研究[J].财经纵横,2010(10).
[4]王鑫.并购协同效应理论研究及案例分析[D].上海社会科学院,2009.
[5]张金鑫.战略并购中协同效应的来源[J].财会研究,2009(21).