探讨心理契约对制造型企业一线员工组织绩效影响
最后更新时间：2024-01-18
作者：用户投稿
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论文导读：原文出自:中报教育网论文中心 www.zbjy.cn
【摘要】
现造型企业将提高员工绩效作为寻求竞争优势的有效手段，而心理契约对员工绩效的提高有至关重要的影响。心理契约是联系一线员工与绩效之间的纽带，也是对员工工作态度和组织行为产生影响的重要因素。本研究从心理契约的内涵出发，分析一线员工心理契约与绩效的关系，在此基础上结合波士顿矩阵探讨制造型企业一线员工心理契约的构建。
【关键词】
一线员工；组织绩效；心理契约；波士顿矩阵
1 制造型企业一线员工工作绩效目前状况分析
目前我国制造型企业已经将为一线员工建立有效的绩效考核制度作为管理现代化的标准之一，部分企业也已经拥有相关体系，但在大部分制造型企业中，绩效考核仍被理解为一种负面和消极的管理活动，普遍存在走过场、一线员工互相推诿责任、对考核结果漠不关心以及管理者考核表层化的现象，特别是在生产线员工考核过程中，操作和规范方面存在的理由，更使其绩效管理效果大打折扣，目前制造型企业一线员工绩效管理中普遍存在以下理由：
（1）员工个人绩效考核大多延用组织绩效的结果，基本没有针对岗位的具体绩效评价指标。（2）将绩效考核等同于年度考核。一说到绩效考核，员工即认为等同于年终总结、部分群众测评和领导评价的组合过程，管理者只关注年终工作完成程度。很多制造型企业将年终考核作为绩效考核使得一线员工季度工作状况得不到反馈。（3）考核中过度强调奖惩制度。很大一部分一线员工的绩效考核是依据经济效益相关的考核结果，过分地将员工绩效提升和能力的提高依赖于奖惩制度，带来许多消极影响，尤其是员工对于工作过程的忽视，导致生产管理更为困难。（4）绩效反馈过程的确实。在进行绩效考核后，一些企业往往将结果束之高阁，省略了最后的反馈环节，甚至不作为任何处理的依据。长此以往，一线员工忽视绩效考核的作用，只是被动参与，应付差事，绩效考核制度名存实亡。
2 心理契约内涵
“心理契约”（Psychological Contract）的概念，本来出自社会心理学，后来被组织行为学所借用，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。从现有的心理契约已有文献来看，对其内涵的定义多以研究对象为导向，将心理契约含义直接定义在雇佣关系背景的层级，大体归纳为四种主要观点：其一，心理契约的存在主体是组织和雇员双方，其内容由各自对对方的期望构成；其二，心理契约的存在主体是雇员一方，其内容由雇员对雇佣双方相互义务（或责任）的理解和信念构成；其三，心理契约的存在主体是组织和雇员双方，其内容由各自对对方的责任感知构成；其四，心理契约的存在主体是组织和雇员双方，并且其内心理契约对制造型企业一线员工组织绩效的影响由提供海量免费论文范文的www.7ctime.com,希望对您的论文写作有帮助.容由双方对对方的义务和己方权利的认知构成。心理契约是组织发展的基石，是连接组织和员工的桥梁，这直接影响员工队伍的稳定性和组织自身的可持续发展潜力。由此可见，心理契约履行程度将直接影响到组织的绩效管理水平。Robinson和Rousseau（1994）指出，心理契约的履行程度与员工绩效和组织绩效的正相关性较为显著。Turnley和Feldman（1999）的研究表明，心理契约的实现程度与员工工作的积极行为明显正相关。朱晓妹和王重鸣（2006）研究指出，员工心理契约对一些主要组织效果变量有很好的预测作用。因此，通过对心理契约进行状况进行研究，可以对组织绩效管理成效进行反馈，并及时预测组织人员的流动率，为组织的发展提供可靠的人才保证。
3 心理契约与绩效管理之间关系
绩效的提升与心理契约的建立之间存在着较为密切的关联。谢恩（Schein，1980）指出：“心理契约是组织行为强有力的决定因素。”无论经济性契约回馈是多么诱人，一个员工对组织充满希望和信心时，和对组织充满失望及不满时，工作绩效将会有产生本质的区别。当今经济迅速发展，组织的变革和激烈的竞争使得企业内部雇佣关系产生了明显的变化——员工与组织之间的心理平衡不断被打破。人们是否能有效地工作，是否会对组织及企业的长远发展目标表现出责任感、忠诚心和热情，以及员工是否能够从自己的工作中得到满足，在很大程度上取决于组织采取的绩效管理策略。作为一个有效的绩效管理体系，目的就是要从员工的精神需求出发，充分调动员工的主动性，将其活动和组织的战略目标相关联，最终提高整个企业的效益。因此，绩效管理活动的一个重要目的就是对员工进行深层开发，和员工建立起良性的“心理契约”关系，同时推动员工更好的完成工作目标。在人力资源管理实践过程中我们发现，员工最基本的需求如存活需求等，可以通过薪资、福利等实质性的金钱方式给予满足。员工通过雇佣关系，可以获得经济酬劳，从而获得维持生活必需品。同时，在雇佣合同这类正式契约中，却很少涉及与需求的较高层次心理需求满足相关的内容。然而事实上，只有当高层次的心理需求得到满足时，员工才会获得最大满足感，并的从内心深处调动工作积极性。这种来源于心理契约的满足感是绩效管理活动中中极为重要的部分，却常常被管理者们所忽视。
也因此，当企业在进行绩效管理获得时，要对员工深层次的心理需要、兴趣、职业生涯规划及人生观价值观等感性方面的认识加以关注，眼光不能仅仅停留在个人的物质奖励层面，或仅仅关注组织当前的工作环境和习惯性做法，自然无法建立牢固的心理契约关系及采用适合的激励措施。有效率的绩效管理办法，能充分调动员工的工作积极性，推动组织目标的顺利达成。研究发现，大多数组织管理者通常将绩效管理活动的重点放在员工激励上，却忽略了单纯的物质激励并非决定绩效结果的唯一因素。在与员工建立互信关系的基础上，满足员工心理上和物质上的需求；通过组织技能和策略培训，为员工提供更有挑战性的平台以提高工作能力；不断改善工作环境，整合工作中可利用的资源以及协调指导员工能力提升等方面的因素，这将对组织绩效的提高产生重大的影响。制造型企业的一线员工组织如何才能发挥出适当的绩效管理水平，一直是理论界和实践界关注的焦点。要真正调动员工的积极性，使绩效管理确实有效可行论文导读：是什么，又希望能从工作或职业生涯中得到什么。在充分的调查研究基础上，与组织员工建立良好的“心理契约”关系，同时掌握他们的基本生活需要及满足的程度，并确定哪些需要被满足最能够调动员工的工作积极性，最大限度地提升工作业绩。只有通过这样的方式，才能真正地做到有的放矢，收到良好的员工激励效果。虽然心理契约是内隐型的原文出自:中报教育网论文中心 www.zbjy.cn
，最好的措施就是管理者以公开的方式进行交流，分析员工工作的动因是什么，又希望能从工作或职业生涯中得到什么。在充分的调查研究基础上，与组织员工建立良好的“心理契约”关系，同时掌握他们的基本生活需要及满足的程度，并确定哪些需要被满足最能够调动员工的工作积极性，最大限度地提升工作业绩。只有通过这样的方式，才能真正地做到有的放矢，收到良好的员工激励效果。虽然心理契约是内隐型的，但它确实存在于员工与组织之间，而且它还是影响企业与员工行为的一个重要变量，尤其作用在员工的期望与员工绩效表现之间，发挥了重要的调节作用，如图1所示。实证研究也表明心理契约与高水平的知觉化组织支持、职业期望及情感承诺，作用于低水平的离职意向，对离职意向、工作满意和组织制度有显著影响，雇佣双方心理契约的重合一致性越高，员工对组织的满意度就越大，因此，预测组织绩效的基础上，心理契约较组织承诺有更高的说服力。
从图2中可以看出，一个组织的心理契约状况有4种典型形式：
（1）关系导向型
组织处于创业期时基本上是这一形式。适应此类组织的员工心理契约特点就是：以关系型心理契约为主体，高组织承诺感，较高的稳定性。此类员工更关注和谐的人际关系环境，关注个体及组织的发展，往往对薪酬福利待遇方面的要求并不高。适合此类心理契约的员工必须满足基本条件：工作责任心强，热爱工作，不易受环境影响，学习积极，能够主动提高自身素养。
（2）理想性
组织处于成长期基本上是这一状态。即同时拥有高交易型和高关系型心理契约的员工构成。此类员工一方面希望组织能够提供较为舒适的工作环境和较高的薪酬福利，同时也希望能够得到组织的认同与尊重。，希望有更多的培训机会，能够被公平公正地对待。同时也关注个人与其所在组织的长远发展，愿意为积极地为组织的未来发展做长期贡献。
（3）交易导向型
处于成熟期的组织基本上是这一形式。适应此类组织的员工主要以交易型心理契约为主，他们十分关注自己所拥有的知识和技能，同时注重其价值与回报间的相关性，通过大力投入个体的才智与精力，以期获得更高的经济回报。而当此类员工在社会回报方面遭受不公平待遇时，原本就不太稳定的心理契约最易被破坏，并导致其出现隐性和显性人员流失。对待此类员工，应尊重这其价值选择，对他们的能力充分信任，体现出公平并积极兑现承诺，才可以推动此类员工充分发挥才干。
（4）贫乏型
处于衰退期的组织基本上是这一状态，即同时拥有低交易型和低关系型心理契约的员工。此类员工既不在乎高薪酬福利，也不关注个人及组织的长远发展。他们呈现出边缘化状态，组织承诺感低，不稳定性较高，工作责任感较低，大部分缺乏应有的工作热情。此类员工因其心理契约的形成较为困难，与组织之间应主要以经济契约相连。
5 结束语
综上所述，为提升组织绩效，改善员工的心理契约履行情况，应开展心理契约的动态测评，分别依据不同时期、不同组织类型的心理契约状况，实施不同的提升策略，充分发挥人的主观能动性，完善人力资源管理。同时，在对组织进行变革和绩效考核系统进行重新修正前，应对组织类型和管理者偏好有系统的调查和了解。组织是活的，同样的措施用于不同类型的组织会产生截然不同的影响，以专业、科学为前提心理契约对制造型企业一线员工组织绩效的影响相关论文由www.7ctime.com收集,如需论文.的绩效考核体系设计，更应结合企业实践，用最适合的方式，而非看起来最专业的方式来提升组织绩效。
参考文献：
[1]卜祥海.供电企业一线员工绩效管理模式研究[D].复旦大学2008年度硕士学位论文，2008，10
[2].基于绩效提升的知识型员工心理契约构建[J].技术经济与管理研究，2008，5
[3]吕部.心理契约对组织绩效影响的实证研究[J].山西财经大学学报，2011，3
[4]朱晓妹，王重鸣.员工心理契约及其组织效果研究[J].管理工程学报，2006（3）：123-125
[5]徐娅.基于心理契约的绩效管理[J].企业经济，2006，6
[6]金艾裙.心理契约矩阵法——一种新的心理契约分析改善策略[J].Third International Conference on Education Technology and Training，2010
【摘要】
现造型企业将提高员工绩效作为寻求竞争优势的有效手段，而心理契约对员工绩效的提高有至关重要的影响。心理契约是联系一线员工与绩效之间的纽带，也是对员工工作态度和组织行为产生影响的重要因素。本研究从心理契约的内涵出发，分析一线员工心理契约与绩效的关系，在此基础上结合波士顿矩阵探讨制造型企业一线员工心理契约的构建。
【关键词】
一线员工；组织绩效；心理契约；波士顿矩阵
1 制造型企业一线员工工作绩效目前状况分析
目前我国制造型企业已经将为一线员工建立有效的绩效考核制度作为管理现代化的标准之一，部分企业也已经拥有相关体系，但在大部分制造型企业中，绩效考核仍被理解为一种负面和消极的管理活动，普遍存在走过场、一线员工互相推诿责任、对考核结果漠不关心以及管理者考核表层化的现象，特别是在生产线员工考核过程中，操作和规范方面存在的理由，更使其绩效管理效果大打折扣，目前制造型企业一线员工绩效管理中普遍存在以下理由：
（1）员工个人绩效考核大多延用组织绩效的结果，基本没有针对岗位的具体绩效评价指标。（2）将绩效考核等同于年度考核。一说到绩效考核，员工即认为等同于年终总结、部分群众测评和领导评价的组合过程，管理者只关注年终工作完成程度。很多制造型企业将年终考核作为绩效考核使得一线员工季度工作状况得不到反馈。（3）考核中过度强调奖惩制度。很大一部分一线员工的绩效考核是依据经济效益相关的考核结果，过分地将员工绩效提升和能力的提高依赖于奖惩制度，带来许多消极影响，尤其是员工对于工作过程的忽视，导致生产管理更为困难。（4）绩效反馈过程的确实。在进行绩效考核后，一些企业往往将结果束之高阁，省略了最后的反馈环节，甚至不作为任何处理的依据。长此以往，一线员工忽视绩效考核的作用，只是被动参与，应付差事，绩效考核制度名存实亡。
2 心理契约内涵
“心理契约”（Psychological Contract）的概念，本来出自社会心理学，后来被组织行为学所借用，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。从现有的心理契约已有文献来看，对其内涵的定义多以研究对象为导向，将心理契约含义直接定义在雇佣关系背景的层级，大体归纳为四种主要观点：其一，心理契约的存在主体是组织和雇员双方，其内容由各自对对方的期望构成；其二，心理契约的存在主体是雇员一方，其内容由雇员对雇佣双方相互义务（或责任）的理解和信念构成；其三，心理契约的存在主体是组织和雇员双方，其内容由各自对对方的责任感知构成；其四，心理契约的存在主体是组织和雇员双方，并且其内心理契约对制造型企业一线员工组织绩效的影响由提供海量免费论文范文的www.7ctime.com,希望对您的论文写作有帮助.容由双方对对方的义务和己方权利的认知构成。心理契约是组织发展的基石，是连接组织和员工的桥梁，这直接影响员工队伍的稳定性和组织自身的可持续发展潜力。由此可见，心理契约履行程度将直接影响到组织的绩效管理水平。Robinson和Rousseau（1994）指出，心理契约的履行程度与员工绩效和组织绩效的正相关性较为显著。Turnley和Feldman（1999）的研究表明，心理契约的实现程度与员工工作的积极行为明显正相关。朱晓妹和王重鸣（2006）研究指出，员工心理契约对一些主要组织效果变量有很好的预测作用。因此，通过对心理契约进行状况进行研究，可以对组织绩效管理成效进行反馈，并及时预测组织人员的流动率，为组织的发展提供可靠的人才保证。
3 心理契约与绩效管理之间关系
绩效的提升与心理契约的建立之间存在着较为密切的关联。谢恩（Schein，1980）指出：“心理契约是组织行为强有力的决定因素。”无论经济性契约回馈是多么诱人，一个员工对组织充满希望和信心时，和对组织充满失望及不满时，工作绩效将会有产生本质的区别。当今经济迅速发展，组织的变革和激烈的竞争使得企业内部雇佣关系产生了明显的变化——员工与组织之间的心理平衡不断被打破。人们是否能有效地工作，是否会对组织及企业的长远发展目标表现出责任感、忠诚心和热情，以及员工是否能够从自己的工作中得到满足，在很大程度上取决于组织采取的绩效管理策略。作为一个有效的绩效管理体系，目的就是要从员工的精神需求出发，充分调动员工的主动性，将其活动和组织的战略目标相关联，最终提高整个企业的效益。因此，绩效管理活动的一个重要目的就是对员工进行深层开发，和员工建立起良性的“心理契约”关系，同时推动员工更好的完成工作目标。在人力资源管理实践过程中我们发现，员工最基本的需求如存活需求等，可以通过薪资、福利等实质性的金钱方式给予满足。员工通过雇佣关系，可以获得经济酬劳，从而获得维持生活必需品。同时，在雇佣合同这类正式契约中，却很少涉及与需求的较高层次心理需求满足相关的内容。然而事实上，只有当高层次的心理需求得到满足时，员工才会获得最大满足感，并的从内心深处调动工作积极性。这种来源于心理契约的满足感是绩效管理活动中中极为重要的部分，却常常被管理者们所忽视。
也因此，当企业在进行绩效管理获得时，要对员工深层次的心理需要、兴趣、职业生涯规划及人生观价值观等感性方面的认识加以关注，眼光不能仅仅停留在个人的物质奖励层面，或仅仅关注组织当前的工作环境和习惯性做法，自然无法建立牢固的心理契约关系及采用适合的激励措施。有效率的绩效管理办法，能充分调动员工的工作积极性，推动组织目标的顺利达成。研究发现，大多数组织管理者通常将绩效管理活动的重点放在员工激励上，却忽略了单纯的物质激励并非决定绩效结果的唯一因素。在与员工建立互信关系的基础上，满足员工心理上和物质上的需求；通过组织技能和策略培训，为员工提供更有挑战性的平台以提高工作能力；不断改善工作环境，整合工作中可利用的资源以及协调指导员工能力提升等方面的因素，这将对组织绩效的提高产生重大的影响。制造型企业的一线员工组织如何才能发挥出适当的绩效管理水平，一直是理论界和实践界关注的焦点。要真正调动员工的积极性，使绩效管理确实有效可行论文导读：是什么，又希望能从工作或职业生涯中得到什么。在充分的调查研究基础上，与组织员工建立良好的“心理契约”关系，同时掌握他们的基本生活需要及满足的程度，并确定哪些需要被满足最能够调动员工的工作积极性，最大限度地提升工作业绩。只有通过这样的方式，才能真正地做到有的放矢，收到良好的员工激励效果。虽然心理契约是内隐型的原文出自:中报教育网论文中心 www.zbjy.cn
，最好的措施就是管理者以公开的方式进行交流，分析员工工作的动因是什么，又希望能从工作或职业生涯中得到什么。在充分的调查研究基础上，与组织员工建立良好的“心理契约”关系，同时掌握他们的基本生活需要及满足的程度，并确定哪些需要被满足最能够调动员工的工作积极性，最大限度地提升工作业绩。只有通过这样的方式，才能真正地做到有的放矢，收到良好的员工激励效果。虽然心理契约是内隐型的，但它确实存在于员工与组织之间，而且它还是影响企业与员工行为的一个重要变量，尤其作用在员工的期望与员工绩效表现之间，发挥了重要的调节作用，如图1所示。实证研究也表明心理契约与高水平的知觉化组织支持、职业期望及情感承诺，作用于低水平的离职意向，对离职意向、工作满意和组织制度有显著影响，雇佣双方心理契约的重合一致性越高，员工对组织的满意度就越大，因此，预测组织绩效的基础上，心理契约较组织承诺有更高的说服力。
从图2中可以看出，一个组织的心理契约状况有4种典型形式：
（1）关系导向型
组织处于创业期时基本上是这一形式。适应此类组织的员工心理契约特点就是：以关系型心理契约为主体，高组织承诺感，较高的稳定性。此类员工更关注和谐的人际关系环境，关注个体及组织的发展，往往对薪酬福利待遇方面的要求并不高。适合此类心理契约的员工必须满足基本条件：工作责任心强，热爱工作，不易受环境影响，学习积极，能够主动提高自身素养。
（2）理想性
组织处于成长期基本上是这一状态。即同时拥有高交易型和高关系型心理契约的员工构成。此类员工一方面希望组织能够提供较为舒适的工作环境和较高的薪酬福利，同时也希望能够得到组织的认同与尊重。，希望有更多的培训机会，能够被公平公正地对待。同时也关注个人与其所在组织的长远发展，愿意为积极地为组织的未来发展做长期贡献。
（3）交易导向型
处于成熟期的组织基本上是这一形式。适应此类组织的员工主要以交易型心理契约为主，他们十分关注自己所拥有的知识和技能，同时注重其价值与回报间的相关性，通过大力投入个体的才智与精力，以期获得更高的经济回报。而当此类员工在社会回报方面遭受不公平待遇时，原本就不太稳定的心理契约最易被破坏，并导致其出现隐性和显性人员流失。对待此类员工，应尊重这其价值选择，对他们的能力充分信任，体现出公平并积极兑现承诺，才可以推动此类员工充分发挥才干。
（4）贫乏型
处于衰退期的组织基本上是这一状态，即同时拥有低交易型和低关系型心理契约的员工。此类员工既不在乎高薪酬福利，也不关注个人及组织的长远发展。他们呈现出边缘化状态，组织承诺感低，不稳定性较高，工作责任感较低，大部分缺乏应有的工作热情。此类员工因其心理契约的形成较为困难，与组织之间应主要以经济契约相连。
5 结束语
综上所述，为提升组织绩效，改善员工的心理契约履行情况，应开展心理契约的动态测评，分别依据不同时期、不同组织类型的心理契约状况，实施不同的提升策略，充分发挥人的主观能动性，完善人力资源管理。同时，在对组织进行变革和绩效考核系统进行重新修正前，应对组织类型和管理者偏好有系统的调查和了解。组织是活的，同样的措施用于不同类型的组织会产生截然不同的影响，以专业、科学为前提心理契约对制造型企业一线员工组织绩效的影响相关论文由www.7ctime.com收集,如需论文.的绩效考核体系设计，更应结合企业实践，用最适合的方式，而非看起来最专业的方式来提升组织绩效。
参考文献：
[1]卜祥海.供电企业一线员工绩效管理模式研究[D].复旦大学2008年度硕士学位论文，2008，10
[2].基于绩效提升的知识型员工心理契约构建[J].技术经济与管理研究，2008，5
[3]吕部.心理契约对组织绩效影响的实证研究[J].山西财经大学学报，2011，3
[4]朱晓妹，王重鸣.员工心理契约及其组织效果研究[J].管理工程学报，2006（3）：123-125
[5]徐娅.基于心理契约的绩效管理[J].企业经济，2006，6
[6]金艾裙.心理契约矩阵法——一种新的心理契约分析改善策略[J].Third International Conference on Education Technology and Training，2010