浅析中石化管道储运公司企业文化创新

论文导读：大管理力度，引进了许多现代化的设施。但实践证明，无论多么先进的设备，多么现代化的策略，都代替不了人的责任心，替代不了人的主观能动性。一直依靠制定详细、准确、到位的各种规章制度和加大惩罚力度来制约员工的行为，不能从根本上转变员工的工作意识，提高员工素质和责任感。如何衡量企业文化建设水平的高低，笔者认为从以下几
摘要：随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济体制的日渐完善，人们越来越重视企业文化在企业管理中所发挥的重要作用。在企业文化建设和实践中，应当积极有效地调动和配置各种管理要素，全方位建立企业与员工的文化目标及制度，推动企业文化真正扎根并作用于企业，不断提升企业人员素质和企业管理水平，增强企业核心竞争力。
管道储运公司的企业文化，既要传承原有企业文化的精华，又要表现出与时俱进和适应变革的可持续改善性。因此，企业文化创新要注意时间性，要综合考虑企业文化建设的历史和目前状况，要有对过去企业文化效果的分析总结，有对现有企业文化建设效果的科学评估，又要有对将来企业文化建设的预测，成为对企业持续可健康发展具有前瞻性指导作用的理论参考。
关键词：企业文化；创新；评估；保障
引言：石化管道企业文化创新的作用
石化管道企业担负国有骨干企业的责任和使命，加快发展、创造财富，努力为维护国家能源安全、增强综合竞争力是公司应尽的义务。因此，始终要把发展作为第一要务，不断做强做大长输主业、提高原油和进口油输送效益，努力增强国际竞争力，实现长久可持续发展。不仅如此，管道企业还应致力于资产保值增值，以良好的业绩回报股东，努力保障股东稳定而长期的利益。致力于以安全、清洁的方式提供产品和服务，积极参与社会公益事业，服务社会发展。坚持以人为本，维护员工合法权益，积极为员工的全面发展创造条件，共享企业发展成果，实现员工同企业共同发展。所有这些，都对企业文化创新提出了更高的要求。
中石化管道公司的企业文化建设，是石油石化积极参与国际市场竞争的趋势决定的。当今时代的竞争不仅仅是资本、技术的竞争，而且表现为更高层面的竞争——企业精神文化的竞争。习惯成自然，一个优秀的企业文化就像一个人的良好习惯一样，是长期培养的结果。因此，文化落地、生根、开花、结果，是一个长期呵护、培养、积淀、渗透的过程。

一、管道储运公司企业文化的认识误区

(一)企业文化建设流于表象

很多员工将企业文化误认为是群众文体活动的概括，认为是工会、共青团、妇联做的工作，觉得经常打打球，开开座谈会，组织些外出活动，就是搞好企业文化了。还有的干部把企业文化当做思想政治工作，进行了党内学习，看看文件，开开会就把企业文化建设做好了。
（二）各级领导不重视，认为企业就是抓生产，追求物质效益，不愿意对企业文化进行投入。在人员配备上也捉襟见肘。

(三)企业长期以来缺少内部合理竞争，缺乏危机意识和风险意识，行政化理念根深蒂固。

二、企业文化创新的必定性和推动因素

(一)全球经济贸易一体化和面对的竞争对手的变化

根据世贸WTO非歧视原则的国民待遇条款，中国将允许国外石化公司获得在国内油气市场进行勘探、开发、施工、技术服务等服务，国内的石化企业不得不面对国际石化巨头的激烈竞争，一起争夺国际国内石油石化市场。与国内外同行相比，中石化管道储运公司在管理水平、技术水平、研发能力、人才素质等诸多方面都存在着很大的差距。

(二)石化企业运营机制的根本性转变

为了服从国家能源分配的大局，中石化从石油部中分离出来，成为真正自主经营、自负盈亏、自我发展的市场主体，这就使企业面对体制改革、人事制度改革和用工分配制度改革，必定涉及一些机构的撤并重组，职工的裁剪分流。在经历了上市公司、非上市分公司分离后的阵痛后，很多职工思想观念想不通，群体事件时有发生，这种机制带来的根本性转变，必定要求企业找到适合新形势新任务下企业文化发展的路子。

(三)管道储运公司发展机遇的变化

随着国际政治经济形势的动荡，国际原油显著提高，从国家能源安全考虑，国务院制定了一系列倾斜石化企业的政策方针，直接推动了管道储运公司跨越式发展。2010年，公司输油量突破1亿吨大关，实现了历史性转变。面对企业战略发展的重大机遇，如何塑造中国石化特色的管道文化模式、培育企业的核心竞争力，造就出一支高素质干部队伍，就显得更为迫切和重要。

(四)储运公司内部人力资源的变化

管道储运公司主辅分离后的第一年，管道公司实行了大幅度的裁员，近四分之一的职工被企业告知要买断合同，有偿解除劳动关系。有的单位几乎全部转成私有企业。由于人心动荡，不少企业优秀的技术和管理人员离开公司，一些行业专家也因为政策理由进入内部退养的范围。这些公司人力资源方面的巨大变化，也要求管道公司尽快进行企业文化领域的重塑。

三、管道储运公司企业文化创新的策略

近年来，石化企业不断加大管理力度，引进了许多现代化的设施。但实践证明，无论多么先进的设备，多么现代化的策略，都代替不了人的责任心，替代不了人的主观能动性。一直依靠制定详细、准确、到位的各种规章制度和加大惩罚力度来制约员工的行为，不能从根本上转变员工的工作意识，提高员工素质和责任感。如何衡量企业文化建设水平的高低，笔者认为从以下几点着手，可以探索一条行之有效的企业文化创新策略。

(一)构建企业文化评价体系

企业文化建设是一个复杂的、多元化的、动态变化的概念，评估企业文化应该从本企业特色方面入手，把握各个组成要素的内容以及要素之间的关联度，再对整体发展趋势进行预测。企业内外部环境，生产经营活动，领导和员工的价值观理念都影响指标的取值。
在设计企业文化评估指标的时候，应该尽量做到古今结合，中外结合，把各种有利的思想和观点揉入文化建设评估体系中。指标设计的数量是一定的，应该有一个合理的数量限制，而不是越细越好，越多越好。

(二)建立新的企业文化建设领导体制及激励机制。

适应企业文化建设的深入持久化需要，公司应当建立一个专门推动公司战略实施和企业文化建设的部门或者协调机构，来指导、协调、推动公司、基层、各业务部门的企业文化建设工作均衡发展；有必要建立和完善一些适应集团目前状况的激励机制，以此来推动企业核心价值理念的贯彻执行落实。 全文地址：www.7ctime.com/zxfwhcylw/lw43780.html上一论文：试述校园文化与校本教研的通达自由