浅谈大型房建工程项目成本管理

论文导读：82万元左右，从而增加了让利率。第三，虽然本工程工期为一年，但是钢筋砼结构的施工工期只有三个月，不仅需要地下室全部完工，还要完成整体楼层的框架，所以工期十分紧张，加上施工地段处于闹市，只能在夜间出土，施工的连续性受到了较大的限制，所以工期压力较大，但是若延误工期，每天将面对15954元的罚款，所以为了确保按时完工，就
摘要：本文结合某房屋建筑工程实践，对建筑工程项目成本管理中容易出现的理由及其成因进行了分析，并提出了关于如何加强建筑工程项目成本管理的几点浅见。旨在与同行进行业务之间的交流，以更好地推动建筑工程成本管理水平的提升。
关键词：房屋建筑工程项目；成本管理；策略
房屋建筑工程项目成本管理与企业的经济效益有着决定性的关系。因而建筑施工企业必须紧密结合建筑工程实际，针对性的进行成本管理，才能达到事半功倍的效果。基于此，笔者结合某房屋建筑工程项目成本管理实践，做出以下几点探究性的分析。

1.某房屋建筑工程项目成本管理实际

1.1成本管理概况

该房屋建筑工程建筑总面积为12546.8㎡，总共7层，地上和地下分别为6层和1层，以钢筋砼框架结构为主，采用129根直径为600mm的砼钻孔灌注桩。本工程造价由以下几个部分组成：钢筋砼结构、基坑围护工程、土方与井点工程、钻孔灌注桩、砌筑结构工程和装饰工程以及安装工程；预算造价分别为：732.8万元、158万元、81.58万元、152.54万元、288.58万元、1075万元、1500万元。分别占总预算造价的18.37%、3.96%、2.05%、3.82%、7.24%、26.95%、63.39%。工程项目部对目标成本进行了预测，预算收入为2488.50万元，预算支出为2158.82万元。但是在实际成本管理过程中，构成本建筑工程成本的项目主要有：人工费、材料费、结构件、材料周转费、机械使用费、措施费、施工间接费、分包工程、开办费等。其预算成本分别为：545030元、2264349元、2679163元、380058元、530814元、45074元、638737元、16972751元、36747元、828673元；其目标成本分别为：739494元、1720160元、2765070元、902228元、194694元、60000元、1806853元、15567115元、0元；分别占预算成本的-0.78%、2.19%、-0.35%、-2.10%、1.35%、-0.06%、-

4.69%、5.65%、0.15%。

1.2影响房屋建筑项目成本管理的不利因素

第一，由于本工程的总造价预计为3988.5万元。而钢筋砼清包部分为732万元，约占整个工程造价的16.3%左右，这就使得自行产值的绝对额及其比重较小，从而导致固定成本增加，限制了创利空间。
第二，本工程项目的总价让利为5.48%，而钢筋砼结构的自行产值让利额仅为42.2万元左右，加上招投标过程中需要支付的总包服务费为80万元，虽然安装方承担了一旦，但是这就使得钢价砼结构的清包实际让利额度达到82万元左右，从而增加了让利率。
第三，虽然本工程工期为一年，但是钢筋砼结构的施工工期只有三个月，不仅需要地下室全部完工，还要完成整体楼层的框架，所以工期十分紧张，加上施工地段处于闹市，只能在夜间出土，施工的连续性受到了较大的限制，所以工期压力较大，但是若延误工期，每天将面对15954元的罚款，所以为了确保按时完工，就必须增加相关的成本费，降低材料周转次数，增加材料周转成本。
第四，为了满足业主的要求，在人工和材料等方面将极大的增加成本的开支。加上施工场地小，需要外加工的钢筋为850吨，每吨140元，此项开支就增加了6万元，且只能安装规模型号较小的机械设备，三个月内的机械费将会多支出4万元左右，此外，还不能搭建临时的住宿、餐饮等设施，此项开支经过计算总结超过预算12万元。
第五，原材料的波动，而工程合同中规定，在结算材料时根据投标时的材料为准，但是在实际施工中，一些材料的开始上涨，这就会导致企业亏损。例如在本工程中，成型钢筋每吨的投标定价为3147元，但是施工时已经涨到每吨3150元，加之加工费每吨需要140元，这就使得每吨钢筋亏损了143元[1]。

2.关于如何加强房屋建筑工程项目成本管理的措施

2.1明确各部门的职能，实行承包管理

为了更好地推动工程项目成本管理成效的提升，在工程项目实施过程中实行承包管理就显得尤为必要，这就需要将承包管理责任制具体的落到实处，并对项目管理人员的职责范围进行有效的明确，才能更好地确保成本得到有效的制约。以项目经理为例，其主要职责范围主要有以下几点：一是负责项目成本管理方案的编制，对项目管理的目标与方式策略进行及时的确定；二是组建承包管理机构，制度，明确责任；三是科学及时的对项目管理作出相应的决策，尤其是投标报价、分包选择、人事任免、重大技术方案、财务工作、资源调配、工期进度、合同签订和变更等方面的决策；四是对分包商的技术与管理方案进行审批，对其实施行为进行及时有效的协调和监督；五是加强与监理和业主等方面的沟通和交流，从而确保出现的各种理由得到及时有效的解决。此外，还应对项目工程师、项目副经理、项目经济师、技术部、工程部、质量、财务部等部门的职责范围进行有效的明确，才能更好地确保工程质量得到保障、自身利益得到有效的提升。

2.2优化方案，制约费用

一是在制约人工费时，钟点工按照8%的系数进行包干，其余的人工费按照现行的定额进行一次性包干，并在分包合同中列入工程质量、进度制约、文明施工等奖惩制度，确保合同中的各项指标及时完成的同时将部分风险进行转嫁。
二是在材料设备周转过程中，对于损耗赔偿应要求清包队伍将其包干，从而更好地对周转材料费支出进行制约。
三是对部分工程采取双包形式，从而最大限度的挽回企业的亏损。例如建筑墙体的内外砌筑施工、粉刷施工和外墙涂料施工等容易亏损的施工内容均可采取双包形式。
四是因为本工程的结构施工工期较紧，而原油的施工方案需要配置三套自购木模，而为了赶进度，就必须对木模周转方案进行优化，在注重施工管理的基础上加强回收利用。在本工程中，实际用的木模为2.5套，木模用量减少40m？，少用夹板1250张，从而降低了材料周转费，经计算，节约的材料周转费为1

1.05万元。

五是对机械配置方案进行不断的优化。例如在本工程中，采用了两台井架吊篮，而没有选用施论文导读：业大学，2012.上一页12
工电梯，仅此项节约的机械租赁金就高达10万元。
六是对于钢筋砼结构和砌筑结构的双包，选取同一分包企业，从而预防因为交叉施工而出现推诿扯皮的情况，进而在提高总包管理效率的同时节约相应的管理成本。
七是加强全员教育，强化企业全员的成本意识，从而更加主动积极地参与到成本管理中来[2]。

2.3相关倡议

一是技术方案优化，根据基础、结构阶段的不同特点，分别对模板支撑、脚手架搭设、垂直运输、钢筋现场加工等做到方案优化，措施合理，在施工中严格执行。
二是开工前制定工期网络计划，对机械使用时间、模板周转次数做到合理安排，并作为施工部门实施施工安排的可靠依据。
三是加强成本核算工作，预算、财务相互之间及时沟通，信息互递，确保增加工程索赔点滴不漏。项目财务员将每月工程成本情况及时反馈给项目经理，并重点对基础、结构进行阶段分析，使项目经理部全体管理人员及时了解项目成本情况。
四是积极催讨工程款，是降低施工管理费成本的又一有效措施。项目经理部在施工期间始终把资金回收作为头等大事来抓。从开工到竣工，月度末出现项目垫资现象，因资金及时到位，使项目经理部收到资金利息1

3.29万元。

3.结语
综上所述，对大型房建工程项目成本管理进行探讨具有十分重要的作用。作为新时期背景下的房建施工企业，必须紧密结合时展的需要，致力于自身核心竞争力的提升，而这就需要结合工程实际，采取相应的策略，切实加强对成本的管理，才能最大化的确保成本管理成效得到有效提升，提高效益。
参考文献
[1]周四名.大型房建工程项目成本管理研究[D].西南交通大学，2003.
[2]朱浙军.房建工程施工成本管理研究[D].浙江工业大学，2012.