简述论企业绩效管理理由与策略

论文导读：
摘要：绩效管理是企业提升管理水平的重要手段，是企业人力资源管理的重要组成部分，有利于增强企业的竞争优势，是企业实现经营目标的必要工具，更是企业激励员工的重要途径。它是企业管理不可或缺的一部分，使企业经营运作发挥着核心作用。本文主要对我国企业绩效管理过程存在的理由进行分析，提出加强企业绩效管理的策略与倡议。
关键词：企业；绩效管理；人力资源
随着我国市场竞争的日趋激烈，企业对于完善绩效管理体系越来越重视，提升企业绩效管理水平已成为增强企业竞争力的重要手段之一。绩效管理的实施有助于提高企业内部管理水平，是衡量企业内部环节运转水平的重要标准，能够推动企业内部之间的沟通与协作，从根本上激发员工的积极性和创造力，极大地推动企业的发展。然而，近年来虽然我国企业逐渐认识到绩效管理的重要性，但真正发挥绩效管理效用的企业仍相当少，大多数企业在建立绩效管理体系时，或多或少遇到一些阻碍，使得绩效管理的作用难以发挥，效果不明显。

一、绩效管理的作用和策略

绩效管理通过绩效计划、实施、考核和反馈的循环过程不断提供企业管理水平和竞争力。绩效管理的实施能够确保员工目标与企业目标的一致性，便于企业战略目标的落地，既提供一个企业内部沟通的平台，转变过去自上而下命令式或结果式的管理策略，提升企业的凝聚力，又推动人力资源管理职能的对接，便于员工在工作过程中发现理由，便于员工的再培训，有利于员工的薪酬制定和职业规划。当前我国现有的绩效管理策略有目标管理考核法（MBO）、量表评定考核法、定向选择考核法、关键事件考核法、工作量考核法、平衡积分卡、全方位考核法等。绩效管理的实施有助于提高企业内部管理水平，激发企业员工的积极性和主动性，是考察企业各个活动、各个环节的有效途径，有助于推动企业稳定的发展。

二、企业绩效管理存在的理由及理由分析

(一)对绩效管理认识不足

部分企业会认为绩效管理只是人力资源部门的事情，或是认为绩效管理会给员工日常工作外带来更多的负担，对绩效管理产生误解，认为绩效管理对企业发展起不到关键影响，反而会增加职工之间的竞争，影响团结，而使企业绩效管理的实施受到阻碍，或是企业绩效管理无法发挥应有价值，绩效管理仅是停留于普通管理层面，无法真正深入，流于形式。企业管理者作为企业的指挥中心，如果没有真正认识到绩效管理的重要性，对绩效管理有深层次的认识，无法充分发挥人力资本的价值，再好的绩效管理体系也只能与“鸡肋”无异。甚至有些企业在组织机构设置上就不重视人力资源管理，没有设置人力资源部门，更不用说绩效管理，仅将人事管理作为人力资源管理，将绩效考核作为绩效管理，对绩效管理的认识不足或认识偏差，难以真正发挥绩效管理的原有价值。

(二)绩效指标设定缺乏科学性

绩效指标是企业绩效管理的重点，目前许多企业绩效考核指标冗杂繁多，没有明确的表述，指标设定不明确，对各个绩效指标的诠释不清，导致考核过程存在诸多的理由。一是绩效指标设置缺乏企业战略的指引，指标主要由主管部门根据工作内容来确定，而不是从企业战略进行层层分解，绩效指标的设定缺乏科学性，导致岗位的绩效目标与战略目标脱钩，绩效考核无法达到应有的效果，易出现公司业绩完成很好，而员工绩效低迷的现象。二是绩效指标量化程度低，定性指标过多，考核主观性强、随意性较大，无法反应真实绩效情况，特别在研发部门这种现象更为明显，一些绩效指标描述模糊不清，指标过于抽象，导致评价人员只能依靠主观感觉，而使员工对考核结果存在不满或怀疑。三是绩效指标权重分配不合理，部门绩效指标难以实现，形同虚设，且对各指标对应权重的设置没有进行科学的计算，权重设置不合理。

(三)缺乏有效的沟通与反馈

部分企业职工对其绩效指标的设置过程以及下发流程不明确，或是完全不知其设置的依据是如何，不知道自己工作绩效的标准是什么，导致其工作存在一定的盲目性。虽然企业绩效指标大多是自上而下逐级分解，但员工更多的是被动接受指标的分配，缺乏有效的沟通和参与，导致绩效管理的效果难以实现。领导与下属之间沟通不够，部门之间的沟通也不足，从绩效管理的推行到具体实施是一个漫长的过程，许多员工在这个过程中会出现质疑和不解，抵触的员工往往也不在少数，这除员工对绩效管理理解不足外，另一个主要理由是企业领导与员工之间缺乏有效的沟通，使员工存在诸多抱怨。绩效考核缺乏有效的反馈，考核不公布、不告知，只有员工获得薪酬后才有所感觉，缺乏针对性的辅导和疑问的解决，易对员工造成不良的影响。同时，由于缺乏反馈，员工无法真正发现自己工作中的不足和缺点，对于如何改善自己的工作方式也存在较大的不确定性，失去了利用绩效管理改善员工工作绩效的重要作用。

(四)绩效管理体系不完整

目前大多数企业实施的绩效管理仅是简单的绩效考核，尚未建立完整的绩效管理体系，把管理的重点放在绩效考核应用的奖惩上，奖对罚错，仅是以绩效考核为基础的简单制约的粗放式管理，难以提高员工工作的积极性和主动性，难以发挥人力资本的积极性和主动性。绩效管理体系不完善，不能实现与现代管理手段的对接，落后的绩效管理体系加大了绩效管理的日常工作，绩效管理流程也更加复杂化。

三、加强企业绩效管理的策略与倡议

(一)建立基于战略的绩效管理

绩效管理如果不以企业战略为导向则不能称为绩效管理，因此企业实施绩效管理时应在战略的指导下，制定可执行的企业目标，然后层层分解，把工作绩效与企业战略目标结合起来，双方形成利益共同体。一方面，战略的制定要全员参与，鼓励员工积极参与到部门及自身年度工作目标的制定过程，同时绩效考评指标的确定要全员参与，并根据战略目标分解后的指标设置相应的KPI指标，确保每名员工都可以用一些业绩衡量指标去完成；另一方面，企业高层领导者需要主动推进绩效管理的实施，这是绩效管理顺利推广的前提条件，企业领导以身作则强力推行绩效管理方案可以消除企业的许多形式主义和负面现象，如消除员工抵触情绪和资源浪费等现象，以确保绩效管理方案的有效实施。

(二)建立以绩效为导向的企业文化

企业文化实质上是对企业员工思想和精神的反应，是企论文导读：
业员工的行为准则，绩效管理思想实质上是企业文化的渗透，因此需要在企业中建立一种以绩效为导向的企业文化思想，倡导这种绩效理念和氛围，对企业每个员工产生潜移默化的影响，使员工认识到哪些行为是被接受并积极推崇的，哪些行为应该避开和拒绝的，这些都将推动企业绩效管理的顺利实施并取得良好的效果。针对目前我国大多数企业文化根基薄弱的理由，企业应切实做好以绩效管理为导向的企业文化的倡导：激励先进，惩罚落后；鼓励员工的不断学习，提升自我；内部竞争良性循环，形成良性有序的竞争氛围。

(三)做好绩效管理改革的具体措施

一方面，建立绩效管理的组织体系，企业应从管理层级和管理幅度入手，优化企业组织结构，确保跨部门之间的沟通与协作，柔化组织结构，以企业文化为基础塑造绩效管理组织行为，以克服企业组织结构变化造成的影响。另一方面，对企业原有的激励体系进行创新，从物质激励和精神激励两方面入手，在物质上创新激励政策，提高员工的绩效最直接的策略就是物质上的激励手段，对此应摆脱过去干多干少都一样的局面，以绩效工资的形式季度性给予员工一定的绩效奖励，或是年终给予一定的分红，或股权激励等，将能更好的调动员工的积极性和主动性；在精神激励上应能够满足员工晋升和自我实现的需求，为员工制定职业生涯规划，根据员工的特点选择相应的规划策略，例如对新员工需要提供富有挑战性的工作，对中期员工则应以提拔晋升为主，对于有能力、有担当的员工企业可以大胆地将富有挑战的工作和任务交给他们，使其职业道路更通畅，对于老员工则可以给予他们一些发挥余热的空间，如安排他们对新员工进行指导等。企业在对不同员工进行职业生涯规划时可以将员工发展道路分为三条：管理型路线、专家型路线和业务拓展型路线。

(四)绩效考核指标的改善

企业在绩效指标设置上应避开简单化或复制其他企业指标的做法，而应从企业自身经营角度和考核目标出发，针对不同的生命周期和岗位有针对性的设置考核指标，对此倡议企业可以选择目标管理为导向的KPI指标体系。例如，处于发展期的企业在设置指标时，指标权重应偏向于销售额、销售增长率、市场开发以及市场占有率等关键指标，而处于成熟期的企业指标的设置则应偏向提高和稳定企业的盈利能力方面，如客户维护、客户满意度以及货款回收指标等。同时，指标的设置应考虑不同岗位的工作重点，按流程和分工协作来设置绩效指标，如销售人员应重点考核销售额、市场增长率和回款率等指标，研发人员应重点考核研发产品完成率、研发成果转换率、产品技术稳定性等指标。因此，在绩效关键指标的设置上应根据层次、级别和岗位等情况进行区分设置。

(五)加大绩效评价结果的利用

首先制定员工绩效改善计划，绩效评价不应停留在纸面上，而应将考核落地，制定一个有效的员工绩效改善计划，如提出目前员工的工作目前状况和期望，员工在工作策略、工作能力和工作习惯上需要改善的内容，员工需要参加哪些培训，需要进行哪些方面的自我学习或他人指导，制定详细的绩效改善计划，以便更好地监督或跟踪改善的效果；其次绩效评价结果与人力资源管理职能相结合，特别是与员工切身利益的绩效工资挂钩，通过对员工绩效考核评价，可以发现员工在实际工作中的欠缺，方便人力资源制定针对性的开发、培训方案，或者进行流程再造，利于人力资源在实际管理中加强解释、示范和辅导，以提升员工的工作能力；再次，绩效评价结果为以后人员的招聘和帅选提供了重要的依据。
总之，绩效管理是提升企业管理水平，增强企业竞争优势的重要手段，建立完善的绩效管理体系有助于企业充分利用资源，培育核心竞争力，从而获得竞争优势，绩效管理的有效实施对企业的运营具有不可或缺的重要作用。因此，企业应进一步认识到绩效管理的重要性，不断完善绩效管理体系，改善绩效管理流程，以更极大地推动企业的发展。
参考文献：
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