简论从实践案例谈非经济性激励

论文导读：其中才能感同身受，才能真正体会其中的苦与乐。参与管理对于提高员工的主人翁意识、工作动机、实践能力均有大益。可采取“我为企业献计献策”、合理化建设等方式，也可组建一些QC小组、攻关团队等，还可让员工不同程度参与决策的研究，让其享有一定的授权和发言权，特别是让其了解企业的重大事项、前景、现实困难、挑战及应策略略
经济性激励更多的是让人利用显性技能按要求完成任务，而如何从“人性”深层次需求出发，采取非经济性激励方式激发内在潜力，让员工主动地工作，值得深入研究和实践。本文结合实际工作的典型案例就此进行探讨。

一、案例分析

溆浦县供电公司地处湘西山区，交通较闭塞，经济欠发达，文化生活单调，以往年份招聘的大学生基本上流失。2008年以来，该单位在硬件条件难以发生根本转变的基础上，着力于软环境，以高校毕业生为重点，采取了一系列非经济激励措施，取得实效。近年每年新招聘高校毕业生3至5人，其中26.7%成为单位中层管理者、100%成为技术骨干，先后为省公司输送人才1名、为市公司输送骨干3名。2009年以来参加技术比武和竞赛，逢赛必摘得荣誉，先后获得省、市公司前三名8次。单位也先后荣获国家电网公司先进集体、湖南省一流县级供电企业荣誉称号。这其中，对高校毕业生等核心人才推行的非经济性激励发挥了十分重要作用。
做法一：签订两份师徒合同。第一份是师徒合同，与所在班组的老师傅签订，选派思想品德好、作风过得硬、技能水平高的老师傅进行“手把手”的传帮带。第二份师徒合同是与局领导或生产、营销管理人员签订，“一对一”指导新员工提高综合素质。
做法二：每周提交一次自我小结。既可以是所思所想，也可为困惑困扰。对于员工是梳理思路、表达思维的一种方式，也提高总结能力、写作水平；对于管理者是了解员工思想、工作、生活情况的重要信息来源。
做法三：每季度召开一次座谈会。通过交流与互动，局领导听取员工意见和倡议，对其想法给予正面引导；对其困难尽最大可能予以解决。
做法四：让大学生既当学生又当老师，鼓励他们把掌握的新趋势、新知识、新技术传授给大家。
做法五：对大学生实行多岗位锻炼，跟踪培养。鼓励大学生积极参加技能竞赛，获得名次的除物质奖励外，与评先评优挂钩。
做法六：让大学生列席有关会议，发挥“听证会”代表的作用。

二、案例对于非经济性激励的有益启迪

1.非经济性激励应无处不在、无时不在

从空间来讲，有人就有管理，相应地需要激励，激励无处不在。案例所在单位采取的激励措施可以说是体现在诸多小事和细节，体现在衣食住行、工作生活之中。激励不一定要大手笔、大投入，关键在于柔性管理，点点滴滴、事事处处都让员工感受到被关爱、重重视，也许只是一句问候、一个眼神。
从时间来讲，要从员工进入企业直至退休，各个方面包括知识、技能、作风都与时俱进，激励无时不在。以往我们更多强调员工要以企为家，而真正像家长般关爱员工做得远远不够。事实上，自从员工加入企业，其职业生涯随着时间的推移自觉不自觉融入企业发展之中。因此，在帮助员工设计职业生涯时，必须懂得职业发展探索期、发展期、发挥期、稳定期四个阶段的不同特点、不同需求，有效规避“积极、困惑、不满”的恶性循环。

2.非经济性激励要因人而异、因事而异

员工个体不同、需求不同，对企业的作用也不尽相同，应采取不同的激励策略，达到积极效果。根据“28理论”，员工大致可分为三类，第一类员工约占20%，创造了80%企业效益；第二类约占60%至70%，创造了20%企业效益；第三类员工约占10%至20%，是给企业带来“零效益”甚至是“负效益”。这三类员工非经济性激励的作用依次从高到低。前两类在经济激励的基础上侧重于非经济性激励，特别是第一类员工是重中之重。第二类员工通常采取荣誉、信任、认可、表扬、尊重等方式，第一类员工要在此基础上加入工作激励、事业发展成就和个人成长、自我实现等方式。对于第三类员工重点是经济激励，让其对企业保持基本满意、维护稳定。当然，在每类员工中又依据不同标准有不同的个性特质，激励也应避开千遍一律、千人一面。
此外，现代社会快速变革，组织重构、流程再造、职责调整涉及点多面广，在不同场景、不同情境下，企业有着不同的大事、要事，激励机制和策略也应相应变革。激励的种类和方式必须是多种多样而且是推陈出新的，因人、因事而异是构建科学、良性激励机制的必由之路。

3.非经济性激励需遵律而不泥律

通过对有关激励理论的梳理，不难发现都强调非经济性激励的重要性和规律性，主要包括需要型激励（以需求层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论为代表，重点研究激发动机的诱因）、过程型激励（以期望理论为代表，重点研究通过转变对工作过程、分配过程的看法来调动积极性）、公平理论（既患寡又患不均）。结合上述理论和本文案例，重点从如下方面下功夫。
注重亲情沟通。许多管理在中国实施时发现水土不服，其根本就是要注入中国元素。中国强调“家”文化，因此应在管理中注入亲情元素，满足其“社交需求”。可成立一些非正式组织，如球协、棋协等，提供交流、沟通的平台，建立和谐的人际关系。也可在口头沟通之外，采取邮件、文字等方式沟通，如案例中每周递交总结、每季座谈，这也是一种沟通方式。还可坚持上行沟通、平行沟通、下行沟通、斜行沟通相结合，把握沟通的白金定律，别人需要你怎么对他，你就如何对待他。定期举行恳谈会、接待日，开通总经理信箱等，推动信息公开、情绪表达。特别是要平衡好家庭和单位、生活和工作的关系，以此满足员工对情感、友谊以及归宿感、集体感的需要。
注重参与管理。案例中让大学生列席有关会议实际上是参与管理的一种方式。只有参与其中才能感同身受，才能真正体会其中的苦与乐。参与管理对于提高员工的主人翁意识、工作动机、实践能力均有大益。可采取“我为企业献计献策”、合理化建设等方式，也可组建一些QC小组、攻关团队等，还可让员工不同程度参与决策的研究，让其享有一定的授权和发言权，特别是让其了解企业的重大事项、前景、现实困难、挑战及应策略略等，鼓励他们把主要精力和创造力放在企业和自身共同发展之上，与企业休戚与共、荣辱共担。参与管理也是抓工作、带队伍“一岗双责”的最好载体，利于全方位锻炼和培养员工，推动自我管理、自我制约、自我修正、自我提高。做到“三个知道一个跟上”，也就是知道员工在干什么、知道员工在想什么、知道员工困难和困惑是什么，针对性的思想政治工作要跟上。
注重培训“福论文导读：
利”。培训是最好的福利。对于经济的激励永远都得不到满足，“越多越好”成为普遍心态。从IBM做的一个调查，让员工在“培训福利”、“有限的财物”中择一，98%的选择前者。让员工参加培训，特别是培训机会一旦与能力、态度和绩效关联起来，在不同成长阶段有不同的培训与之配套，他会感觉到组织中得到重视和培养，无形增加知识、能力和认同，极大激发潜能和动能。案例中让员工走上培训讲台，培训别人的同时也是自我学习提高的过程，是对其才能的赞许，至少是对某种能力、某些方面的肯定。目前重点要解决的：一是真正把获得培训机会作为激从实践案例谈非经济性激励相关论文由www.7ctime.com收集,如需论文.励员工的手段，避开“干事的无时间培训、不干事的成培训专业户”。二是针对不同个体、不同阶段分层别类来安排培训内容，核心是围绕学员职业发展和能力提升、企业效率效益的提高，最终实现人企共赢。
注重价值实现。当代员工“80、90后”逐步成为职场主力军，他们自我意识强，特别强调“我的地盘我做主”，希望能展示个人才干，体现人生价值。一方面要完善晋升制度、职业通道，推行轮岗、继任者计划，让员工清楚努力的方向；另一方面实施 “能力、职级”双通道发展，在同一岗位也有能力进步机制，从初学者、适应者、掌握者直至熟练者四步晋级，这也是内职业生涯、外职业生涯协调统一。表彰优秀要特别注重严肃感、仪式感，对于作出贡献或能力突出者可授予相应称号，引导员工的价值观，鼓励员工做精做优一个岗位、一个专业，成为“一锤定音”的专家。想方设法让其有展示的舞台，如论坛、竞赛、评比等等，这也是价值实现的重要形式。