简析跨国药企中国教训
最后更新时间：2024-02-06
作者：用户投稿
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论文导读：
img src="www.7ctime.com/UploadFiles/2014-02/2/20142146731913477.jpg" alt="跨国药企中国教训" />过去5年，在中国排名前十的跨国药企的医药代表增加了19000名。辉瑞，在中国组建了超过4000h医药代表团队，拜耳、默沙东、阿斯利康在这方面也所差不远，诺和诺德也为其糖尿病产品配置了2000h的销售队伍。
5个理由可以解释跨国药企销售人员的迅猛增加。一是，在中国上市的产品拥有不同以往的较长的生命周期，使跨国药企在中国拥有从创新药到原研药多样化的产品线。第二，跨国药企热衷于拓展市场广度，以达到对高端医院和资深医生广覆盖。第三，一些缺少市场推广的治疗领域或者一些推广驱动型的产品需要制药企业增加与处方医生的交流。第四，在一些情况下，跨国药企需要采取单线销售的模式，使得每一个主要产品拥有一个单独的销售团队；第五，中国的文化倾向于以人为主的商务会议，同时加上日益激烈的销售竞争，使得制药企业不得不增加销售力量。
这同发达市场呈现出完全不同的趋势。以欧洲和美国为例，跨国药企已经大幅度减少地面销售部队，从5年前最高峰的10.5万人减少了3.3万人。他们将资源重新定位在例如服务代表或呼叫中心等新渠道中，强调学术资源这种新的服务倾向的合作模式，来代替之前的推销形式。这种多元化的销售模式不只能够降低成本，还被那些之前不喜欢僵硬、固化销售手法的医师接受。但这种新的销售技术还没有在中国大范围推广开来，不过变革正发生。
找到低效率的理由
从2005年到2011年，排名前十的跨国药企年人均产出降低了2%。虽然一些公司希望通过增加工作人员来增加产出，一些则通过扩展覆盖面来增加产出，但结果都是令人失望的。
理由首先在于，跨国药企一直在忙于招聘人员扩大规模，并盯住对手的一举一动，从而没跨国药企中国教训相关范文由写论文的好帮手www.7ctime.com提供,转载请保留.有将精力关注到能够有效驱动销售人员业绩的能力、技巧的培训上，使得销售人员在客户跟踪潜力挖掘，包括IT支持系统等环节上都有待完善。
同时，缺乏有用信息同样会阻止销量的增加。在没有医生处方数据和销售团队有效性数据的支撑下，将投资限制在市场调查、患者反馈研究和实地调查中，导致的结果是，其医药代表的布局非常不理想，城市与城市之问，乃至医院与医院之前对某一特定品牌有完全不同的表现方式。
第二个理由是制药企业开始从之前大城市的高端医院向更小但成本更高的广阔终端去延伸。这些新客户有些坐落在小城市和乡村，这就迫使医药代表为了达到相同的市场表现而去拜访更多的客户。
第三个理由是销售人员的高流动率。据统计，销售人员的流动率在大部分公司保持在20%左右，在领导层变动时人员流动更为剧烈。高流动率导致直接雇佣成本和间接团队磨合成本的增加。
更重要的挑战则来自政策方面，政府的频繁降价使得很多大的跨国药企专利过期的药品将受到降价的压力，像拜耳的拜糖平和阿斯利康的洛赛克不再享受专利保护，而这些制药企业80%的年收入来自这些药品。现有基本药物目录中的205种西药产品部分同样面对沉重的压力。尽管基本药物制度的实施具有很多的不确定性，但是基本药物不会停留在现阶段，政府倾向于扩大基本药物目录，可能达到800种。依照今天的基本药物的市场规模，跨国药企的药物在基药中占到年销售额的13%，随着各省基药目录的扩容和国家基药目录的增加，这一比例将会迅速增加，影响面也会变大。
除了浮动带来的影响之外，制药企业需要供养那些不断增加的全职销售人员，目前，这批人的年薪资水平在4.5万—5.5万美元之间。有经验的医药代表对身价的敏感和各家药企销售团队的不断扩大，必定会使得销售人员的薪资趋于更高水平。我们预计全职销售人员的薪资将会以每年8%的速度增加，在2016年达到8万美元/年。
增加产出的出路
中国市场仍然是由医生的处方习惯所驱使，即使医保支付系统会慢慢影响医生的处方行为，但影响不会太快产生。在接下来的日子里，制药企业仍然需要医药代表与医生面对面，教育他们，并同对手开展竞争。这造成的局面是接下来的几年现场销售人员仍然是占绝大部分，那么制药企业必须考虑去处理销售人员增加和产出降低的理由。
也许可以从下面的8种途径中找到一些灵感。
第一，建立推动销售人员绩效增长的系统。很少有企业拥有足够的数据，来分析哪些客户或医药代表表现优异的理由。所以需要使用严格的策略来回顾主要客户和品牌的市场表现，销售、市场、商务各个部门通力合作，用通用手段精确分析客户反映好与坏的理由。一旦回顾所得数据清楚表明企业的处境，即可把改善的措施应用到之后的行为中，给予适当监测来推动改善。
第二，重塑单一产品线销售模式。一些企业已经开始进行这项工作，且结果显著。这不止转变了销售人员的激励结构提升产品的销售量，还能够提升医药代表的能力，且可以影响已经表现不俗的大品牌。
第三，针对不同市场使用匹配销售模式。中国市场的扩容为制药企业提供了很多新的机会，比如大城市的社区卫生中心和农村的乡镇医院等。拓展这些市场存在的挑战是需要找到与之相匹配的销售模式。
第四，为品牌建构灵活的资源配置策略。制药企业需要衡量每个产品的潜在实力，对需求受限的成熟产品弱化其重要性，对低需求产品采取外包，对新上市的产品哪些需要前期大笔投入、哪些需要在新治疗领域构建实力等条分缕析。
第五，强调市场部的作用。在中国，市场部一直处在销售部中心舞台的后方担任配角，两部分之间的联系与合作非常薄弱。新上市的产品面对严峻的竞争格局和复杂的准入环节，这时候需要认真考量市场资源的配置。同时公司需要对市场部与销售部之间的合作方式进行修正，明确市场部对销售提供支持的方式，完成品牌战略的实施。
第六，信奉弹性曲线。跨国药企低估和忽略弹性对创造更多需求的力量，本土企业上市仿制药的通常做法是将品牌药的减去30%—50%，这能够以低价刺激更多的追加需求。
第七，积极尝试新的渠道拓展方式。在线学习模块虽然不能很快取代医师的传统学习方式，但是企业应该开始在这方面提前布论文导读：局。采用这种方式可以帮助企业增加医师的忠诚度，使推广学术活动用更节约成本的方式达到市场拓展的目的。第八，寻找合作伙伴。合作拥有很强的战略作用，通过合作可以引进更多的新产品，提升自身能力和市场覆盖。一些跨国药企已经非常积极地同本土企业结成合作伙伴，例如先声默沙东、海正辉瑞等。上一页12
局。采用这种方式可以帮助企业增加医师的忠诚度，使推广学术活动用更节约成本的方式达到市场拓展的目的。
第八，寻找合作伙伴。合作拥有很强的战略作用，通过合作可以引进更多的新产品，提升自身能力和市场覆盖。一些跨国药企已经非常积极地同本土企业结成合作伙伴，例如先声默沙东、海正辉瑞等。
img src="www.7ctime.com/UploadFiles/2014-02/2/20142146731913477.jpg" alt="跨国药企中国教训" />过去5年，在中国排名前十的跨国药企的医药代表增加了19000名。辉瑞，在中国组建了超过4000h医药代表团队，拜耳、默沙东、阿斯利康在这方面也所差不远，诺和诺德也为其糖尿病产品配置了2000h的销售队伍。
5个理由可以解释跨国药企销售人员的迅猛增加。一是，在中国上市的产品拥有不同以往的较长的生命周期，使跨国药企在中国拥有从创新药到原研药多样化的产品线。第二，跨国药企热衷于拓展市场广度，以达到对高端医院和资深医生广覆盖。第三，一些缺少市场推广的治疗领域或者一些推广驱动型的产品需要制药企业增加与处方医生的交流。第四，在一些情况下，跨国药企需要采取单线销售的模式，使得每一个主要产品拥有一个单独的销售团队；第五，中国的文化倾向于以人为主的商务会议，同时加上日益激烈的销售竞争，使得制药企业不得不增加销售力量。
这同发达市场呈现出完全不同的趋势。以欧洲和美国为例，跨国药企已经大幅度减少地面销售部队，从5年前最高峰的10.5万人减少了3.3万人。他们将资源重新定位在例如服务代表或呼叫中心等新渠道中，强调学术资源这种新的服务倾向的合作模式，来代替之前的推销形式。这种多元化的销售模式不只能够降低成本，还被那些之前不喜欢僵硬、固化销售手法的医师接受。但这种新的销售技术还没有在中国大范围推广开来，不过变革正发生。
找到低效率的理由
从2005年到2011年，排名前十的跨国药企年人均产出降低了2%。虽然一些公司希望通过增加工作人员来增加产出，一些则通过扩展覆盖面来增加产出，但结果都是令人失望的。
理由首先在于，跨国药企一直在忙于招聘人员扩大规模，并盯住对手的一举一动，从而没跨国药企中国教训相关范文由写论文的好帮手www.7ctime.com提供,转载请保留.有将精力关注到能够有效驱动销售人员业绩的能力、技巧的培训上，使得销售人员在客户跟踪潜力挖掘，包括IT支持系统等环节上都有待完善。
同时，缺乏有用信息同样会阻止销量的增加。在没有医生处方数据和销售团队有效性数据的支撑下，将投资限制在市场调查、患者反馈研究和实地调查中，导致的结果是，其医药代表的布局非常不理想，城市与城市之问，乃至医院与医院之前对某一特定品牌有完全不同的表现方式。
第二个理由是制药企业开始从之前大城市的高端医院向更小但成本更高的广阔终端去延伸。这些新客户有些坐落在小城市和乡村，这就迫使医药代表为了达到相同的市场表现而去拜访更多的客户。
第三个理由是销售人员的高流动率。据统计，销售人员的流动率在大部分公司保持在20%左右，在领导层变动时人员流动更为剧烈。高流动率导致直接雇佣成本和间接团队磨合成本的增加。
更重要的挑战则来自政策方面，政府的频繁降价使得很多大的跨国药企专利过期的药品将受到降价的压力，像拜耳的拜糖平和阿斯利康的洛赛克不再享受专利保护，而这些制药企业80%的年收入来自这些药品。现有基本药物目录中的205种西药产品部分同样面对沉重的压力。尽管基本药物制度的实施具有很多的不确定性，但是基本药物不会停留在现阶段，政府倾向于扩大基本药物目录，可能达到800种。依照今天的基本药物的市场规模，跨国药企的药物在基药中占到年销售额的13%，随着各省基药目录的扩容和国家基药目录的增加，这一比例将会迅速增加，影响面也会变大。
除了浮动带来的影响之外，制药企业需要供养那些不断增加的全职销售人员，目前，这批人的年薪资水平在4.5万—5.5万美元之间。有经验的医药代表对身价的敏感和各家药企销售团队的不断扩大，必定会使得销售人员的薪资趋于更高水平。我们预计全职销售人员的薪资将会以每年8%的速度增加，在2016年达到8万美元/年。
增加产出的出路
中国市场仍然是由医生的处方习惯所驱使，即使医保支付系统会慢慢影响医生的处方行为，但影响不会太快产生。在接下来的日子里，制药企业仍然需要医药代表与医生面对面，教育他们，并同对手开展竞争。这造成的局面是接下来的几年现场销售人员仍然是占绝大部分，那么制药企业必须考虑去处理销售人员增加和产出降低的理由。
也许可以从下面的8种途径中找到一些灵感。
第一，建立推动销售人员绩效增长的系统。很少有企业拥有足够的数据，来分析哪些客户或医药代表表现优异的理由。所以需要使用严格的策略来回顾主要客户和品牌的市场表现，销售、市场、商务各个部门通力合作，用通用手段精确分析客户反映好与坏的理由。一旦回顾所得数据清楚表明企业的处境，即可把改善的措施应用到之后的行为中，给予适当监测来推动改善。
第二，重塑单一产品线销售模式。一些企业已经开始进行这项工作，且结果显著。这不止转变了销售人员的激励结构提升产品的销售量，还能够提升医药代表的能力，且可以影响已经表现不俗的大品牌。
第三，针对不同市场使用匹配销售模式。中国市场的扩容为制药企业提供了很多新的机会，比如大城市的社区卫生中心和农村的乡镇医院等。拓展这些市场存在的挑战是需要找到与之相匹配的销售模式。
第四，为品牌建构灵活的资源配置策略。制药企业需要衡量每个产品的潜在实力，对需求受限的成熟产品弱化其重要性，对低需求产品采取外包，对新上市的产品哪些需要前期大笔投入、哪些需要在新治疗领域构建实力等条分缕析。
第五，强调市场部的作用。在中国，市场部一直处在销售部中心舞台的后方担任配角，两部分之间的联系与合作非常薄弱。新上市的产品面对严峻的竞争格局和复杂的准入环节，这时候需要认真考量市场资源的配置。同时公司需要对市场部与销售部之间的合作方式进行修正，明确市场部对销售提供支持的方式，完成品牌战略的实施。
第六，信奉弹性曲线。跨国药企低估和忽略弹性对创造更多需求的力量，本土企业上市仿制药的通常做法是将品牌药的减去30%—50%，这能够以低价刺激更多的追加需求。
第七，积极尝试新的渠道拓展方式。在线学习模块虽然不能很快取代医师的传统学习方式，但是企业应该开始在这方面提前布论文导读：局。采用这种方式可以帮助企业增加医师的忠诚度，使推广学术活动用更节约成本的方式达到市场拓展的目的。第八，寻找合作伙伴。合作拥有很强的战略作用，通过合作可以引进更多的新产品，提升自身能力和市场覆盖。一些跨国药企已经非常积极地同本土企业结成合作伙伴，例如先声默沙东、海正辉瑞等。上一页12
局。采用这种方式可以帮助企业增加医师的忠诚度，使推广学术活动用更节约成本的方式达到市场拓展的目的。
第八，寻找合作伙伴。合作拥有很强的战略作用，通过合作可以引进更多的新产品，提升自身能力和市场覆盖。一些跨国药企已经非常积极地同本土企业结成合作伙伴，例如先声默沙东、海正辉瑞等。