浅析推动教研组文化建设实践路径

论文导读：
【摘 要】教研组文化是学校文化中重要的精神文化，应从提炼教研组精神文化、突出教研组教研文化、提升教研组长教学领导力和教育管理者率先垂范等方面推动教研组文化建设，为教师专业发展、教研组的发展和学校发展带来生机和活力。
【关键词】学校文化 教研组文化 教研组文化建设
学校文化建设，包括物质文化建设、制度文化建设和精神文化建设，这三个方面建设的全面、协调发展，将为学校树立起完整的文化形象。教研组文化作为学校文化的重要组成部分，是校风、教风形成的基础，同时影响学风，是学校文化建设中重要的精神文化。作为学校的管理者，教研组文化建设是直接的抓手。

一、提炼教研组精神文化，跳出事务性工作

教师的日常教学行为很琐碎，既包括教师在教育教学活动和教研活动中是如何行动的，又体现为教师对待工作的态度，对待学生的态度，对待同事的态度以及种种教育教学的策略策略。这些行动的背后体现出了每个人不同的教育思想和理念，因此，教研组工作就是一种文化活动。
教研组长要跳出事务性工作。当前的教研活动流于形式的不在少数，虽然学校制定了详细的教研活动规章制度，但实际情况仍不容乐观。作为管理者需要反思，教研组长常常是“被要求”，体会不到工作的权利与自由，也就体会不到工作的成就感与快乐，工作是被动的，因而教研组长总是习惯于应付性地工作，工作中的形式主义、敷衍塞责便层出不穷。如何提高教研组长工作积极性，作为管理者的学校领导，可以创新教研活动形式，乃至让自己成为校内教研活动的带动者，从而将教研组长从事务性工作中解放出来。教研组成员也需要跳出事务性工作、教育教学工作、烦琐的检查、教育、督促。很多教师逐渐习惯了某一种工作轨迹，慢慢失去了深思的能力，穷于应付，成为“教书匠”。作为学校管理者，需要减少检查、会议的频率，比如有学校在信息化条件下将会议、通知、工作安排等挂在网上，将时间还给教师。
学校各教研组在学校文化的统领下，提炼教研组的发展理想，即教研组应有自己的“精气神”。教研组应在发展理想的引领下不断前进。教研组成员跳出事务性工作的牵绊，将日常教育教学工作和研究活动上升到文化层面，从学校发展、教研组发展的高度出发，提出符合实际的发展愿景。比如，我校数学教研组提出“厚积薄发”的组训，并以此为基础，引导教研组成员学习提高，构建学习型组织。
二、突出教研组教研文化，推动教研组文化建设的实践路径论文资料由论文网www.7ctime.com提供,转载请保留地址.推动教师专业发展
一所学校的发展，不能仅靠教师的“教”，更要教师的“研”。教和研保障了学校的办学质量，而“研”更是教师突破“教书匠”瓶颈，走向“教育家”的必由之路。从教师专业发展来看，教研组文化在教师的发展中起着举足轻重的作用，是教师成长的“小环境”“小气候”。我校电子电工、机电和财经服装组在“十二五”期间分别以江苏省规划办课题为引领，以科研带动教研，倒逼教研出效果，财经服装组被评为常州市优秀教研组。全校共十个教研组，在“十二五”期间仅有一个教研组没有课题研究任务，其余全部参加课题研究。
在教研组内用开放的心态辩证审视新观念、新思想。教师是文化人，我们应用开放的心态去认识、接受新思想、新观念。很多人参加教研活动时，由于没有理论支撑，一般都习惯于用自己的模式作为标准，这就需要教育管理者包括教研组长在教研活动中注意导向，开放不是和稀泥，不是当和事佬，不是怕得罪人，而是全面看待理由，不以偏概全。特别是对年轻教师，要有爱护宽容的心态，帮助他们成长。
教研组文化建设中需注重反思。一个人，不仅要低头赶路，还要学会遥望远方，更应仰望苍穹，走走停停，回头望望，不断反思总结，为下一段路的风雨兼程而养精蓄锐。教研活动中应安排反思，内容和形式可以多样，如：反思某次活动的效果如何，反思听课议课的形式等等。
教研组文化建设需注重合作文化建设。践行集体备课制，群策群力。备课时，以教师发言和集体讨论相结合，充分发挥每位教师的教学特长，集思广益、互相启迪、取长补短。这样既推动教师对教材的理解，强化对教法的研究和选用，也保证教师在教学中抓住重点、突破难点，为教师专业发展提供了保障。
此外，国际上有一种公认的企业定律，叫“马特莱定律”（Pareto principle），又称“二八定律”。 “二八管理定律”是指：企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。我认为该定律在学校也适用，每个教研组均有部分教师愿意发展自己、提升自我，也有部分教师整天牢骚满怀，散发消极情绪。作为管理者，应该发挥先进者的积极性，让80%的教师看到专业得到发展的好处，比如评优评先、定岗、职称等方面获优先。我校语文教研组就逐渐形成了比、帮、赶、超的积极文化，组内中青年教师认真学习，努力提升自己，近年来已有12位教师先后获得教育硕士学位，1人获得常州市学科带头人、3人获得常州市骨干教师称号，教研组还获得金坛市优秀教研组荣誉称号。

三、提升教研组长教学领导力，确立学科带头人地位

组长是教研组的带头人，是教研组文化建设的第一负责人，是教研组文化的领导者和管理者，教研组内的每一位教师都是教研组文化的参与者、创建者、共享者。教研组长不再是传统作用上的组织者和沟通者，而应是教研活动的策划者。教研组长不仅要策划教研组的日常教研活动，而且要对每个教师的发展提出具有针对性的具体目标和达成目标的可行性措施，建立共同愿景，最大限度地激励教研组成员的积极性。
学校管理者必须注重培养教研组长，引导他们学会研究，学会组织校内教研活动，使教研组长真正成为教研能手，成为校内教研活动的成功组织者。教研组长要成为好的教学领导者，必须具备三种专业能力：（1）课程和教学能力，主要涉及教研组长的学科素养和水平。（2）沟通与交流能力，更多地涉及思想理念与价值取向层面。（3）教研组长对组内成员的引领和带动作用不仅表现在要提炼自己对教育教学的感悟和思路，形成自己独特的教育理念方面，还要为组内成员树立起教学研究的榜样。
对教研组长这个领军人物的培养，以论文导读：
不断提高其教学水平、科研能力和管理效果为目标，可以通过健全教研组长培训制度，在制度上予以保障；还可以建立教研组长沙龙，定期学习和研讨普遍性理由和热点理由，组织教研组长定期向全体教师做学术报告等。此外，学校中层干部的聘用也可在教研组长范围内进行选拔。在实行绩效工资的背景下，教研组长的津贴不能低于科室工作人员的津贴。

四、教育管理者率先垂范，推动教研组文化建设健康向上

在现行的教育体制下，学校管理者习惯于运用行政权力实现管理，对教师居高临下地发号施令，教研实际上成了“叫研”，教师无动于衷。
学校管理者必须尽可能地多参加校内教研活动，在教研活动中，既要把自己作为教师中的普通一员，虚心向其他教师学习，提高自己的教研能力，又要注意为教研活动确立正确的导向。管理者要注意认真倾听每一位教师的发言，记录有价值的观点，与教师平等对话、讨论、争论，在总结性发言中注意欣赏教师，欣赏教师有价值的教研活动过程和有价值的观点。要运用当前教育教学先进的理念，从共性的角度对学科教研提出倡议，或者从个性的角度对所讨论的教育教学理由发表自己的看法。在教研活动过程中，管理者始终是谦和的，姿态不是居高临下盛气凌人，而是能够以先进的教育教学理念，以深入的深思和精辟的分析点拨折服教师、引领教师。这样的教研活动结束后，教师还会觉得意犹未尽，迫切期望下一次教研活动早一点到来。
身教从来都是重于言教的。学校管理者能够气定神闲地研究教育教学及管理理由，一定会带动越来越多的教师做好教育教学研究工作。事实上也是如此，凡是教研风气比较浓厚、教研活动真正抓出成效的学校，其管理者通常都能首先要求自己做好研究工作。
当然，这并不是说学校管理者个个都必须成为教研能手，关键是管理者必须是出于真诚，真正想通过研究提高自己的管理水平，提高自己的教育教学水平，这样就能使自己成为校内教研活动的最好带动者，既提高了自己又推动了别人提高，利己利人。
英国小说家毛姆说：“文化的价值在于它对人类品行的影响。”只要坚持前进，在团队合作和专家引领下，教研组文化逐步积淀、传承，必将为教师专业发展、教研组的发展和学校发展带来生机和活力。■
（作者单位：江苏省金坛中等专业学校）