研讨石油工程建设企业***人力资源规划

论文导读：
摘 要：改革开放以来，随着个体经济、外商经济、港澳台经济等新经济组织不断涌入国内各行各业，以及政府对国内垄断行业的调整和进一步打破，国有企业在国内市场的竞争日趋激烈。作为劳动密集型和市场化程度较高的石油工程建设企业，一方面及时调整国内市场份额，另一方面不断探索和实施“走出去”战略。石油工程建设企业在进军海外市场的“摸爬滚打”过程中，从人、财、物等方面不断探索和改善，本文着重分析了石油工程建设企业的海外人力资源规划。
关键词：石油工程建设；海外；人力资源；规划
1 现有人力资源状况

1.1 老龄化结构严重

作为从事实践性较强的传统行业，石油工程建设企业的职工平均年龄达45岁，这些职工对国内日新月异的市场化发展已难以适应，对具备外语基础、学习能力和适应能力的海外市场更显得力不从心。

1.2 传统观念的束缚

一是“单位和组织包办一切”、“职工子先就业”等落后思想在许多老职工的心中根深蒂固；二是国有大型企业大多沿袭和借鉴政府管理模式，束缚于传统的人力资源管理程序，对先进的海外人力资源管理模式缺少认识和学习。

1.3 固化成本较高

国有企业之所以成为大学毕业生的就业首选，一方面是国企优厚的待遇，另一方面就是这种待遇的稳定性。不少私有企业存在“五险一金”少缴、漏缴甚至不缴的现象，而外资企业尽管福利待遇高，但2008年的金融危机让人们认识到与不稳定的高收入相比，稳定的中低收入更值得考虑。由于国企收入的稳定性，使企业的盈亏无法真实反映在人工成本增减上，无形中提高了企业的固化成本。面对竞争日趋激烈的国际石油工程市场，企业较高的人力资源固化成本成为其存活发展甚至立足的绊脚石。

1.4 企业负担较重

目前离退休人员主要是公务员和国企职工，他们的福利待遇和社会保障主要依靠政府财政和国企盈利。外资企业和私营企业可以轻装上阵，带领年轻的员工开拓市场、发展壮大，但许多国有企业在发展的同时，肩负着沉重的社会包袱，一些国企甚至存在1个在岗职工供养3个离退休人员的现象。

1.5 国际化管理人才短缺

国际市场的竞争，归根到底是国际化人才的竞争。国内大型工程项目大多数由政府主导，项目投资缺少计划性，一些项目仍然带有严重的政治色彩；而国际工程项目融资形式多样化，对项目的工期、成本和质量要求较高，进而对项目管理人员提出更高的要求，包括项目经理、界面经理、采办工程师、计划工程师、费用工程师、索赔工程师等。国有企业缺少此类国际化管理人才。
2 人力资源规划

2.1 打造国际化项目管理团队

一是建立“公开选拔-理论培训-实岗锻炼-项目任用”的国际化人才培育程序，加强国际化人才培育储蓄和人才梯队建设，着力打造一支数量充分、结构合理，专业素质高、综合管理能力强、外语和跨文化沟通能力强的国际化经营人才团队。二是充分发挥系统管理优势，加强人才的系统调控功能。建立系统内人员有序流动机制，加大人才的统一调配力度，协调解决海外市场开发和在建项目人员短缺理由，支持和保障国际化业务发展。三是组建公司项目管理专家团队和区域专家团队，实现人力资源一体化高效管理，对项目进行定期 “健康”巡检，发现理由、解决理由，集中力量攻克重点、难点国际工程。四是按照新老搭配、互促共进原则，选派成熟的国际化人才与“新人”组成项目管理团队，实现“以老带新”。

2.2 建立国际化人才库，打造人才梯队

一是通过组织推荐、考试选拔、绩效考评等方式，选拔专业素质高、外语水平高、跨文化沟通能力强、致力于国际化事业的优秀员工进入人才库，实行动态管理。为入选国际化人才库的人员营造良好的发展环境，提供锻炼实践和实现个人发展的机会和舞台。二是实行“导师制”，坚持“传帮带”。新到海外项目的员工与有经验的海外员工结对子，通过指导和培养，推动人才成长，优秀员工进入后备人才库。

2.3 充分利用培训资源，加快国际化人才培养

一是针对外语水平较低的目前状况，组织外语培训，选派优秀人员参加企业国际化培训班。二是充分发挥海外机构和项目部作为国际化人才培养基地的作用，开展现场岗位锻炼。通过与欧美日韩等大型国际工程公司联合投标、业务分包、咨询服务、岗位锻炼等多种国际合作方式，选派员工参与具体管理工作，学习国际惯例，提高管理素质。三是探索实施“岗位双配”机制。在项目重要岗位，高端外籍员工和中方员工双配，学管理、学理念、学国际惯例，加快管理转型。四是组织合同工程师、计划制约工程师、界面协调员、费用工程师、合同法律、财务管理等核心业务人才培训，加快项目管理专有特色人才培养。

2.4 加强国际化知识管理

一是鼓励从事国际化项目员工，特别是项目经理，把存储在大脑中的零散的项目管理、风险管理、成本制约、国际惯例等经验总结、提炼和推广，缩短新项目适应期。通过知识讲座、论文比赛、创新成果评选等方式，推动公司国际化管理知识体系的完善。二是通过集中培训、个人学习、物质激励等方式，激发员工加强国际化知识的学习，考取PMP、HSE等整数，提高个人资质。

2.5 加快人才国际化、用工当地化进程

一是加大外籍员工高端人才培养，推荐业务能力强、忠诚于中石化的外籍员工进入项目管理层，充分发挥高端外籍人才在语言、文化、社会关系、技术等方面的优势，为项目管理和市场开发服务。二是根据不同国家和地区的劳工政策，劳务用工要向本土化转变，充分利用当地人力资源和管理力量。通过市场调研、信用评级，与当地人力资源机构建立长期合作关系。三是通过组织优秀外籍员工到国内参观学习、团队拓展等活动，增强外籍员工的企业归属感和自豪感。

2.6 强化激励措施

一是降低固化薪酬的比例，增大激励薪酬占比，加大海外项目考核激励力度，活化薪酬，提高员工创效积极性。二是对进入国际化人才库和海外项目员工，在同等条件下，在职务提拔、职称评审、学习培训、评先树优等方面优先考虑。 全文地址：www.7ctime.com/yqyblw/lw27603.html上一论文：探讨LED在城市照明工程中的应用