浅论建筑工程项目进度管理理由

论文导读：
【摘要】本文先是对建筑工程项目进度制约管理的概念和目标进行了阐述，然后详细的分析了建筑工程项目进度制约管理的基本内容和建筑工程项目进度与成本的关系，从而实现了对建筑工程项目进度的因素分析。本文是自己的一些看法，希望对同行工作人员有所帮助。
【关键词】建筑工程；项目进度；制约管理

一、概述建筑工程项目进度制约管理

建筑工程项目进度管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的策略定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。建筑工程项目进度的制约管理，不应只局限于建筑工程项目本身的因素考虑，还应足够重视建筑工程其它相关环节和建筑工程相关部门的自身因素。

二、建筑工程项目进度制约管理的目标分析

工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。工期目标包括：总进度计划实现的总工期目标；各分进度计划 （ 采购、设计、施工等 ）或子项进度计划实现的工期目标；各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其理由，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的制约。建筑工程的成本与进度管理是密切相关的，一般来讲，工期缩短将会使成本增加，这主要是因为抢工成本的存在，则必定要增加直接费用的开支，如增加人力、机械，采取技术组织措施，调整施工组织等，都不可避开地会使成本随之提高，间接费用却可随施工期限的缩短而有所降低。并不是说随着工期的增长，就能使成本相应的降低，因为随着工期的增长，工程项目的管理费用、施工设备和工机具的费用就会增加，从而使工程的成本加大，因此，每一个建筑工程项目，从理论上来讲，都有一个合理的工期和最小的施工成本。

三、建筑工程项目进度制约管理的基本内容分析

项目的时间管理也即我们通常作用上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项日的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目成本和工期是一对基本的、紧密相关的要素。对于项目管理而言，不考虑工期对成本影响的成本管理策略和不计一成本代价的工期管理策略都是不科学的。因此应该开展项目工期与成本的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的成本因素。

四、建筑工程项目进度与成本关系

从工期成本制约上要效益，如何处理好工期与成本的关系，这是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与制约对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本制约在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本的表现主要是两点，一是为保证工期项目经理部采取的措施花费；二是因工期拖延而导致的业主索赔费用。一般情况下，如果工期越短，那么下期措施成本就越小；但是当工期缩短到一定限度时，上期措施成本就会急增。但工期损失则就不同，因自然理由而引起的上期损失，其损失额度相对则较小，通常不予赔偿或赔偿额度很小，此工期损失可不予考虑。因建筑工程项目内部因素造成的工期成本损失，则会随着时间的推移和经验的积累而逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。

五、加强进度管理的策略分析

1、建高效团队，实施科学管理。如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现1+ 1< 1的情况，这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施，不能对施工现场实施有效的管理，后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队知识。有了高效的团队，在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度，规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
2、以进度计划为主，制定其他计划。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量制约计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。工程施工说到底就是把各种资源组合起来，采用先进的技术，按照各种规范标准科学合理的施工，建成一个满足业主需求的构筑物和其他附属设施。这不是一促既成的，需要各种资源的合理搭配组合。进度计划的编制就是对资源组合方式的权衡，以简洁、明了的方式来安排合理有序的施工。进度计划的编制要详略有致，满足施工现场的需要，对高层要尽可能简略一些，对基层要尽可能的详细。进度计划制定后，要发挥它的制约性作用，实行两级制约体系：一级为项目经理部的制约体系，另一级为劳务作业层的制约体系，对劳务层的计划可以具体到某一个工程部位，尽可能量化，运用动态制约原理，采取动态监控，实时跟踪，发现理由及时解决。确保各项工作都按照计划顺利实施。
3、制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价。这计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。
六、结语
总之，开发商要有效地进行建筑工程项目进度的制约管理，就必须对影响建筑工程项目进度的各种因素进行全面的评析。这样可以推动有利因素的充分利用以及不利因素的预防或克服，确保进度目标制定得既更符合实际，还更科学合理，也更具有操作性；也便于事先制定积极有效的预防措施，事中采取积极有效地制约措施，事后进行积极妥善地补救措施，最大可能的缩小实际进度与计划进度的偏论文导读：差，从而达到对进度进行主动制约和动态制约。参考文献杨劲、李世蓉著：《建设项目进度制约》，地震出版社，1993黄永根：《价值工程及其在工程项目成本制约中的应用》，《建筑经济》，2004上一页12
差，从而达到对进度进行主动制约和动态制约。
参考文献
[1] 杨劲、李世蓉著：《建设项目进度制约》，地震出版社，1993
[2] 黄永根：《价值工程及其在工程项目成本制约中的应用》，《建筑经济》，2004