谈科研企业知识型员工激励理由

论文导读：
科研类企业是以知识为资源的企业，知识型员工的对企业的影响非常明显，甚至可以决定企业的存亡，如何对知识型员工进行管理，并进行科学合理的激励，是科研型企业管理者必须具备的素质。研究科研类企业员工激励理由，不仅要针对员工的不同特性，更加需要结合科研类企业特性来实行。

一、知识型员工的特点

知识型员工的特点主要有以下几个方面，一是具有高学历，受过专业教育，同时具有较高的眼界。二是自我价值实现愿望强烈。三是重视精神激励。四是能够发挥自我创造性。五是个性鲜明，并且蔑视权利。著名知识管理专家玛汉.坦姆仆提出，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。因此，对知识型员工的激励研究，要从他们的特性出发。

二、科研企业团队领导者的要求

作为知识型员工团队的管理者，魅力型的领导者比权威性的领导者更加具有影响力。这是与知识型的员工蔑视权利这一特性有关的。美国心理学家麦克利兰将领导着的权力分为个人权力需求和社会权力需求，他认为一个领导者若把自己的权力形式建立在个人需求的基础上，往往不能成为成功的领导者，而追求社会权力需求的领导者会帮助群体确定共同的目标并主动提供实现目标的途径，让群体成员感到自己是强者，目的是为他人或众人谋利，而这样的人更可能成为优秀的领导者。
作为一个领导者，是不必要自己必须擅长做某些专业的，而只需要调动那些更专业的人士来为自己工作。领导的主要职责在于支持员工，推动他们在工作中日益进展。用人时，不仅要考虑人的个性差别，更要坚持公正、公平、公开、德才兼备和动态平衡的原则。《尚书·大禹谟》记载，尧禅让帝位于舜，告其治国之精妙，“惟精惟一，允执厥中”，意思就是只有持中道科研企业的知识型员工激励理由相关范文由写论文的好帮手www.7ctime.com提供,转载请保留.，公正、公平地处理理由，才能当领导。
疑人不用，用人不疑。用人实践中有一条准则：对所用的人要给予充分信任。信任，可以给人以信心和力量，使人充分发挥自己的才能。用人不能三心两意，如果用人多疑，则“上不信下，下不信上，上下离心，以至于败”。用人要有广阔的胸怀。只有领导者必须气度恢弘，才能做到信人不贰，始终不渝，用好那些超过自己的人。否则，手下的人就会聪明不可用尽，才能不可使尽，见好即收，甚至激流勇退。

三、如何对知识型员工进行激励

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一、充分授权，委以重任。

彼得.德鲁克说人是管理的中心，对于人的领导没有也没有始终正确的策略。对于知识型的员工，他们具有很强的自主意识，他们在工作中应该是伙伴，而不是被视为下属。知识型的人才比企业中的任何一个人都了解自己的工作，在他所熟悉的领域，他就是自己的领导者。我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%，远低于同类高新技术企业 20%～50%的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。
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二、组建团队，发挥凝聚力。

知识型员工的一个主要特点是，就是单兵能力很强，团队能力不够。现在很多的科研项目，都要靠互相合作才能完成。所以，在科研类员工的管理上，就要让他们组成一个团队，进行合作、横向交流和自我组织。对于一些个性特别鲜明的知识型员工，尤其要注重团队意识的培养。对一些不适合总揽全局业务的员工，可以考虑从比如说任命为副职，并由其负责指导一些员工，签署相应的责任书，将员工的成长与个人业绩挂上钩，同时可以加入团队考核的环节，将团队气氛融洽，内部团结，作为重要的考核指标。
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三、沟通是激励中的关键法宝。

西方有句谚语“lead through effective communicationg”，翻译成中文，就是领导或者领导者的权威是通过有效沟通的方式建立起来的。沟通研究专家勒德洛曾提到过，高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花费50%的时间用于传播信息。知识型的人才对自我价值的高度重视，让他们额外注重他人、组织对他们的评价，并强烈的希望得到认可和尊重。而信任是沟通持续进行下去的一个重要条件，尊重更是一种深层次的沟通。只有通过有效的沟通，才能实现对知识型员工的激励。
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四、鼓励个性化的自我发展。

丹麦哲学家哥尔科加德有一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。对于知识型的员工，我们要鼓励他们进行个性化的自我发展，制定适合他们的职业发展通道。在科研类企业发展的过程中应该设立多种晋升的通道，不仅在行政上设置，更加技术上设置，而技术上可以提现多种层次的技术专家或者学术带头人。同时，在对外的评选中主推技术型专家，让专家的实力从企业走向社会。
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五、设置合理的薪酬激励方式。

设置激励效果的绩效薪酬体系是企业一直致力的事情，对于知识型员工，不仅要关注薪酬的绝对量，同时也要关注相对量。要从本质上承认他们的劳动力和智力在企业中的重要价值，将他们的劳动产出换算成价值，从他们高学历、高职称的结构特点出发，同时结合他们做研究的特性，任务的质量和任务过程的行为等方面出发，从而建立绩效薪酬分配体系。
（作者单位：广东电网公司电网规划研究中心） 全文地址：www.7ctime.com/xxskxxlw/lw8391.html上一论文：简析石油类理工科专业认识实习模式的与实践