试议对铁路基层站段管理和技术人员安全绩效管理深思

论文导读：平，保证运输安全生产持续稳定，成为摆在铁路基层站段亟待解决的理由。为此，大秦铁路股份有限公司侯马北工务段（以下简称“我段”）借鉴路局领导干部安全绩效考核管理模式，在全段管理和专业技术人员中大力实施运用安全绩效考核管理，推动了干部作风转变，夯实了安全管理基础。

一、基层站段推行安全绩效管理的重要作用在管

【摘要】铁路系统基层站段的管理情况直接决定铁路运输的安全和运输效率。本文从铁路系统基层站段专业技术人员的安全绩效管理方面对管理工作进行了有益的实践和探索，并对其管理工作的理由和难点进行了论述。
【关键词】铁路系统 管理和专业技术人员 安全绩效管理
如何确保路局、路局党委各项部署得到全面落实，全面提升专业技术人员驾驭安全能力和水平，保证运输安全生产持续稳定，成为摆在铁路基层站段亟待解决的理由。为此，大秦铁路股份有限公司侯马北工务段（以下简称“我段”）借鉴路局领导干部安全绩效考核管理模式，在全段管理和专业技术人员中大力实施运用安全绩效考核管理，推动了干部作风转变，夯实了安全管理基础。

一、基层站段推行安全绩效管理的重要作用

在管理和专业技术人员中推行安全绩效管理是铁路站段实施安全管理的新载体，是发现安全管理工作中的理由和漏洞，有效改善和提升管理和专业技术人员个人的管理能力和管理水平，最终实现全年各项安全目标的新举措，因此，推行安全绩效管理是十分必要的。
自2013年4月，按照路局的安排部署，在管理和专业技术人员中引入安全绩效管理以来，通过大半年的工作实践，安全绩效管理不仅激发干部的能动作用，提高管理和专业技术人员的安全管理效能，而且有力推动了基础管理、业务培训、队伍建设等工作的发展，充分体现了绩效管理在安全中的导向、监管、激励作用。

二、安全绩效管理基本内容和做法

制定安全绩效管理目标计划。一是立足实际，做好绩效管理引入前的准备工作。在实施绩效管理前，我段通过会议、网络、培训等，加大宣传教育力度，使管理和专业技术人员树立起新的绩效管理理念，全面掌握绩效管理的内涵、流程、策略，并使不同层次的人员熟知自身的角色定位，逐步使其理解、接受、并积极主动参与绩效管理。二是层层分解，逐级完善岗位责任。按专业、分科室、车间对管理和专业技术人员岗位职责、工作标准和流程进行了优化，制定完善了不同层级的岗位管理工作标准，为绩效目标的设定及量化提供坚实的基础。三是深入分析，科学界定绩效管理办法。在制定中，我段广泛征求科室、车间层级的意见，深入分析，充分吸取倡议，制定了机关按专业和综合分类以及按照科室、车间中层正职、副职、一般干部职务不同的各层级量化指标，做到了人人头上有指标；同时，将定量和定性的指标相结合，确定了各部门、各职位的《安全理由通知书》发放指标，明确制定了配套的考核体系，最终形成了适合我段安全绩效管理的实施办法。
落实安全绩效考核评价。再好的办法，没有考核，难以保证管理效果，我段以考核促管理，按照制定的管理和专业技术人员绩效管理实施办法，坚持客观公正、公开、差异的原则，以月、季、年为时间单位，定期进行绩效考核。此过程中我段注意纠正克服以下几种观念和理由。一是注意纠正考核认知上错误。由于受传统管理思想的影响，人员的绩效意识淡薄，对新的管理思想一时难以接受，认为绩效考核就是给干部“穿小鞋”，干部抵触情绪较大，容易使绩效管理实施效果不明显。我段采取会议、下现场宣讲政策，形势等，提升人员认知度，主动参与绩效管理。二是注意纠正绩效管理是人事部门事的理念。个别科室错误认为绩效管理是人事部门的事情，与己无关。其实，安全绩效管理是各科室、车间全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，每月站段领导、科室、车间管理者要对分管干部绩效进行评价、审核，对科室人员存在的理由要进行纠正指导，是共同管理行为，必须齐抓共管，形成合力。三是注意克服绩效管理过程不沟通理由。绩效管理是一个双向沟通的过程，在过程中往往部分科室、车间管理者，认为不完成就考核，沟通没必要，浪费时间，或是怕双方面对面谈理由会尴尬，缺乏沟通，进而妨碍了考核的指导帮助作用。我段坚持对管理者每月评价进行审阅检查，督促管理者加强指导。四是注意克服考核中的好人主义。考核是绩效的推动工具，但因为怕得罪人，容易导致绩效考核难落实，势必降低绩效考核的有效度与可信度。我段选取坚持原则、敢于管理责任心强人员组织考核组，解决考核难理由。五是坚决克服结果考核流于形式的理由。在考核评价时，个别科室、车间往往一评了事，致使评与不评一个样，评好评坏一个样，评价流于形式。我段坚持每月安全绩效分析，与被考评对象进行沟通，落实考评结果通报公布制度，逐步使绩效观念深入人心，发挥绩效管理在安全工作中的推动作用。
2013年我段根据日常绩效考核评价结果，对完成任务较好、在施工现场、突发事件处理、《安全理由通知书》发放、整体驾驭工作能力强以及具有较强进取心的6名干部提拔任用，对4名因能力特长突出的干部调整到新的工作岗位；对工作未达标、作用发挥缺失的98名管理和专业技术人员进行了通报，并按照考核办法进行了严格考核，有力地推动了绩效管理工作。
适时对绩效管理进行调整和改善。针对人员变动和新设备增加、人员的任务完成情况等，我段掌握实际，适时调整绩效管理指标。引导管理和专业技术人员面对新岗位、新任务、新要求继续积极进取。如在2013年11月份，根据大西客运专线工作的介入，为加强高铁施工监管和安全检查，强化干部履行介入工作职能，对新成立的运城北、临汾西综合维修车间干部的安全绩效量化指标进行了细化制定。再如针对安全绩效管理质量，10月份组织对全段干部的《干部安全检查写实手册》检查调阅，防止绩效弄虚作假，被动应付，提升安全绩效管理质量。

三、取得的阶段性成效

一是提高了干部安全履责的主动性。通过科学合理界定管理和专业技术人员的安全量化指标，开展排队促尾，公开“晾晒”绩效，管理和专业技术人员一改过去的被动检查为主动检查，干部都能扑下身子，沉到一线，查隐患、堵漏洞、纠违章，全面卡控安全关键，现场安全管理得到了进一步加强。
二是有力地推进了安全风险管理。各级管理和专业技术人员发现理由和解决理由的能力大大提高，实施前，每月干部检查发现的理由600余件，实施后，每月干部检查发现的理由平均为1500余件；下现场检查的人次也由原来的1900余人次增加到现在的每月3000余人次；《安全理由通知书》月月签发320余张，较以前的每月200余张有了很大的提高。 全文地址：www.7ctime.com/sqgllw/lw24401.html上一论文：试议工程造价的管理因素及分阶段制约