试述采集运维和现场补抄“一体化”管理与实践

论文导读：电能表周期性核抄等工作。同时，扩大农村供电营业所的台区客户经理的工作职能，将采集运维和现场核（补）抄等纳入其工作范围。2.1.4强化现场稽核，成立“现场稽核班”为支撑营销稽查的“三个体系”建设和实施，加强现场稽核工作，防止“跑冒滴漏”，从各班组中选拔优秀业务人员，成立现场稽核班，划归稽查组，负责营销综合稽查
摘 要：传统的采集运维和现场补抄工作方式，是由采集班和抄表班两个不同专业的班组分别实施，制约了“集抄集收”效率的提升。本文通过对目前状况的分析，提出了采集运维和现场补抄“一体化”管理采集运维和现场补抄“一体化”管理的与实践由优秀论文网站www.7ctime.com提供,助您写好论文.方案，实现人力资源的优势互补。该方案自2013年7月份在国网绍兴供电公司客户服务中心本部实施以来，取得了显著成效。
关键词：采集；补抄；一体化；管理
1. 概述
受专业管理的制约，采集运维和补抄职责的分离，造成采集运维和现场补抄人员工作经常出现协调不畅的现象，采集运维的不及时，又增加了现场补抄的工作量，制约了“集抄集收”效率的提升。采集运维过程中，发现表计故障需要另一专业班组到现场进行处理，导致工作人员重复往返现场，不但增加了人员、车辆的使用成本，在一定程度上也影响了供电企业在客户中的形象。采集运维和现场补抄的“一体化”管理，将采集运维和补抄职责合并，不但能提升采集运维的工作主动性，而且能充分利用抄表人员熟悉地域的工作优势，实现人力资源的优势互补，提升采集运维效率；同时，原运维人员参与补抄，实现人员的统一调配，也可缓解月初集中补抄的压力。本方案的实施，还可避开采集运维和补抄人员重复往返现场，一次完成运维、异常处理和补抄工作，提高人员、车辆的综合利用率。
本课题通过合并职能、简化流程，进一步优化“集抄集收”工作模式，对采集运维和现场补抄等工作职能进行整合，对采集运维和现场补抄等业务进行重组，实现采集运维和现场补抄的“一体化”管理，进一步提升“集抄集收”工作成效，实现“人员最精化、服务最优化、效益最大化”。

2. “一体化”管理的主要做法

2.1 机构和业务重组

调整现有自动抄表班、采集班、抄表班、低压用电检查班等班组，重组自动抄表、采集运维、现场补抄和低压客户用电检查等业务。
2.

1.1 强化主站管理，扩大采集班职责

为强化主站运转监控，集中主站相关业务，撤销自动抄表班，将自动抄表班的自动抄表及相关职责并入采集班。由采集班负责整个直供区的自动抄表和主站运维等工作。抄表期间，主要从事主站运维、自动抄表数据的获取、数据清单的校对、采集异常数据的发送和跟踪管理、高压客户的采集异常数据现场核（补）抄工作；非抄表期间，主要从事采集系统的主站运维和高压客户的采集现场运维工作，按抄表例日的安排，高压采集故障由采集班进行现场维修，低压采集故障由采集班派发维修工单，分别发送给城区的片区经理班和农村的供电营业所进行现场维修。
2.

1.2 强化高压客户电费催收，扩大高压用电检查班职责

为加大高压客户电费催收力度，充分利用客户经理现有资源，将自动抄表班的高压客户电费催收职责划归高压用电检查班。高压用电检查班负责城（郊）区10千伏及以上客户、所辖县公司110千伏及以上客户的用电检查、反窃电、保供电、供用电合同管理、电费催收和高危重要客户安全用电服务等工作。
2.

1.3 强化低压采集运维能力，成立“片区经理班”

为强化低压采集运维能力，提升低压现场作业效率，撤销并整合低压用电检查班和抄表班，在营业与电费技术组设立片区经理班，负责城区范围内低压客户的用电检查、反窃电、合同管理、用电信息采集现场运维、现场核（补）抄、电费催收（含欠费停复电现场操作）、电能表周期性核抄等工作。同时，扩大农村供电营业所的台区客户经理的工作职能，将采集运维和现场核（补）抄等纳入其工作范围。
2.

1.4 强化现场稽核，成立“现场稽核班”

为支撑营销稽查的“三个体系”建设和实施，加强现场稽核工作，防止“跑冒滴漏”，从各班组中选拔优秀业务人员，成立现场稽核班，划归稽查组，负责营销综合稽查的现场核查、业务督办和低压客户营业普查等工作。
2.

1.5 强化跨专业的业务管理，增设采集运维技术岗位

为强化营业与电费技术组的专业管理能力，增设采集运维技术岗位，负责采集运维等相关技术工作，强化采集运维管理能力；同时，将自动抄表班的抄表段管理职责划归营业与电费技术组的电费抄收技术岗位。

2.2 流程优化方案

根据新的班组设置和业务归属，调整部分业务工作流程。

2.1 采集异常信息发送

采集班负责采集系统主站日常运转和运维工作。主站运转监控人员根据抄表例日的安排，在设定抄表日至少提前三天，以抄表区为单位完成客户数据召测和主站补召处置工作。将必须要现场处理异常处理的客户清单分类打包，高压异常信息发给采集班外勤人员，低压异常按照属地分发给对应的片区经理班和供电营业所。

2.2 采集系统现场运维

对高压客户，由采集班在抄表例日至少提前1天完成现场异常的排除工作；对低压客户，由对应的片区（台区）经理在抄表例日前完成采集现场运维工作。采集现场运维以实现主站正常通讯，数据上传为最终目标。如遇计量装置故障，高压客户和城区低压客户，由现场运维的责任班组开具联系单提交装表接电班，并督促装表接电班在规定时间内完成计量装置故障的处理；农村低压客户，由台区经理一并完成采集现场运维和计量装置故障的处理。

2.3 抄表业务的开展

抄表当天，采集班完成抄表数据获取和起止度校对后，将需要现场核对、补抄的客户进行分类打包。高压客户的核（补）抄由采集班自行完成；低压客户的核（补）抄根据区域归属，由采集班分别发送给片区经理班和相关供电营业所，并督促其在规定时间内完成现场的核（补）抄和上传数据信息，再由采集班完成核（补）抄的起止度校对工作。

2.4 责任分解

为保证采集系统应用发挥最大的效益，将采集班、片区经理班和供电营业所作为各项采集指标的主要责任班组，装表接电班负连带责任。抄表准时率的责任班组为采集班，片区经理班和供电营业所负连带责任。

2.3 配套措施

2.3.1 组织保证

采集运维与现场补抄“一体化”管理涉及组织机构的调整和人员的重组，省公司和绍兴公司专门成立了相应的工作小组，保障了项目的顺利实施。

2.3.2 技术保证

采集运维与现场补抄“一体化”管理方案的实论文导读：服务最优化采集运维与现场补抄“一体化”管理的实施，使采集系统运转可靠性进一步提高，便于及时发现现场各类计量故障，从而减少计量纠纷，提升优质服务水平。3.4减少采集故障，提高系统可靠性。采集运维与现场补抄“一体化”管理的实施，大大提高了采集运维人员的工作责任心，从而减少现场采集装置故障，提高采集系统
施，需要对采集系统和营销系统流程、职能作相应的调整，朗新公司给予了全面的技术支持。

2.3.3 其它配套

落实台区与抄表段的对应工作，为采集运维和现场补抄的“一体化”管理的开展打好基础；优化抄表段管理：在现有集中抄表的基础上，按照就近、高效原则，以公变台区作为最小管理单元、小区（村庄）作为管理单位、街道作为管理区域对抄表段进行全面优化梳理，便于片区的划分与管理；根据采集运维区块调整抄表例日，并适当缩短抄表例日区间。

3. 效益成果

采集运维与现场补抄“一体化”管理，一方面，提升了采集运维的工作主动性，另一方面，充分发挥了抄表人员熟悉地域的工作优势，实现人力资源的优势互补，同时，也避开了采集运维人员和补抄人员重复往返现场，提高了人员、车采集运维和现场补抄“一体化”管理的与实践由优秀论文网站www.7ctime.com提供,助您写好论文.辆的综合利用率。

3.1 减少工作人员，实现人员最精化

采集运维与现场补抄的“一体化”管理，大大减少了采集运维和补抄的工作人员（见表1）。以绍兴公司部属为例，“一体化”管理实施前，低压用电检查班5人，自动抄表班30人，抄表班155人，采集班19人，合计209人。“一体化”管理实施后，采集班配置10人，高压收费班配置16人，片区经理班配置155人，合计181人，比实施前减少28人，节约人力资源1

3.40%。

3.2 减少车辆使用，实现效益最大化

采集运维与现场补抄“一体化”管理的实施，大大降低了车辆等使用成本。以绍兴公司客户服务中心为例，“一体化”管理实施前，每年需采集运维用车3960台班，现场补抄用车1440台班，合计5400台班。“一体化”管理实施后，现场运维和现场补抄全年共需用车3960台班，减少用车1440台班，节约用车成本26.7%。

3.3 减少计量纠纷，实现服务最优化

采集运维与现场补抄“一体化”管理的实施，使采集系统运转可靠性进一步提高，便于及时发现现场各类计量故障，从而减少计量纠纷，提升优质服务水平。

3.4 减少采集故障，提高系统可靠性。

采集运维与现场补抄“一体化”管理的实施，大大提高了采集运维人员的工作责任心，从而减少现场采集装置故障，提高采集系统运转可靠性，使各项采集指标得到稳步提升。

4. 特色亮点

4.1 突破专业界限，实现人员最精化

采集运维与现场补抄“一体化”管理突破了传统的专业分块工作模式，通过采集、抄表等不同专业现场工作的一体化管理，最大限度地节约了人力资源。

4.2 取长补短，实现月度均衡生产

“一体化”管理充分发挥了运维人员和补抄人员各自的优势，解决了运维人员不熟悉地域、补抄人员月初压力过大的理由，使整体工作更加均衡。

4.3 缩短抄表时间，减轻电费回收压力

采集运维与现场补抄“一体化”实施后，采集人员参与补抄，增强了月初补抄能力，使得抄表例日区间可大大缩短，延长了电费回收时间，减轻了电费回收压力。

5. 结束语

采集运维和现场补抄“一体化”管理，按照“谁运维，谁补抄”以及“同一理由，一次处理”的原则实施。项目实施后，避开了不同班组工作人员重复进出现场，最大限度地减少重复性劳动以及对工作车辆的使用，不但节约了成本，而且还大大提高了管理效率。