试述工程总承包模式在电力工程管理中应用

论文导读：
摘 要：本文提出了电力工程总承包模式在我国发展中存在的理由，并根据笔者的工作经验对电力工程项目总承包模式下的设计、采购、施工和风险管理进行了描述并提出加强对应管理的措施及策略。
关键词：总承包模式；电力工程；管理

一、电力工程总承包模式在我国发展中存在的理由

1.对电力工程总承包概念及应用环境的理解有分歧。

对电力工程总承包各种模式的概念、使用范围和出发点认识不一致；对如何实施电力工程总承包存在认识分歧；对电力工程总承包风险认识不足及业主对项目监管不力导致项目功能出现偏差，承包商对风险认识不足导致巨额损失等。

2.电力工程总承包项目组织方面的理由。

电力工程总承包项目参与各方关系不明确，对于是否委托项目管理及委托后的职责分工和项目管理方如何理顺工作流程组织等理由在认识上存在分歧；项目各参与内部组织机构不健全，组织机构设置不合理，职责分工不明确，缺乏采购、施工和项目管理的复合型项目经理人才；多家单位组成联合体承包工程这种方式在国际市场已经非常普遍，但在我国联合体的应用不是非常广泛，在内部组织设置、风险分配、利益分享、法律地位等方面都存在诸多理由。

3.电力工程总承包招投标方面的理由。

我国尚未颁布专门针对工程总承包的招标管理办法，只有专门针对施工和设计分别制定的投标办法，将勘察、设计、施工、监理分开规定，不适用工程总承包，这样一次发包必须进行两次招标登记。部分业主对工程总承包招标特点和过程不清楚。

二、电力工程项目总承包模式下的设计管理

在电力工程项目总承包模式下，设计管理的任务是满足合同质量要求和业主任务的前提下，尽可能节省费用。
笔者在此提出，在电力工程总承包项目的设计管理中运用并行工程（CE）的思想。在电力工程总承包项目的设计管理中使用 CE 可以及早考虑设计的可生产性和可建造性，从而减少设计变更，压缩了工期起到提高质量、节约成本的作用。
要提高设计的 “可生产性”和“可建造性”并且使设计活动能够与项目中的其它各项活动协调起来并交叉进行，最重要的途径就是加强各个部门之间的信息交流和沟通，建立利于CE实施的内部和外部组织结构，这也是实施 CE 的基本前提。在此提出一个有利于 CE 组织实施的供应体系的分析模型如图。

三、电力工程项目总承包模式下的采购管理

电力工程项目总承包模式下采购管理可以降低采购成本、确保项目实施中工期、成本、质量和安全的四大制约并为设计工作提供支持。
矩阵管理是工程公司科学的项目管理模式，也是搞好采购工作在管理方式上的保证。所谓矩阵管理，实质上是指在组织机构方面建立项目管理和各职能或专业部室管理之间的矩形关系。无论项目组集中与否，项目管理各职能或专业部室之间的矩阵责任关系，在各个项目进行的全过程中应以组织原则的形式落实在工作程序中，形成公司标准的工作程序。
项目实施与采购计划是有机统一的，采购计划的确定：一方面考虑纵向即设备、材料的交货必需周期，采购人力安排；另一方面也要考虑横向，即设计安装的进度。依照计划首先制定供应厂商名单然后询价、报价、技术澄清和商务谈判、评估并采购合同（采购单）签订，采购合同签订后，应立即制定质量、进度跟踪节点表，并加强采购文件的管理。

四、电力工程项目总承包模式下的施工管理

1. 进度管理。进度计划的编制是项目完成的根本点，是进度计划管理系统的关键。基本上总承包的计划可以分为：（一级进度计划）总制约概要进度计划、（二级进度计划）总体实施进度计划和（进度计划）详细进度计划。
运用增加里程碑法、单位完成法对进度进行测量。运用横道图、“香蕉”曲线、S 形曲线或网络图前锋线比较法对实际进度与计划进度进行比较。采取工效分析和与执行人员讨论相结合的策略，对已经开始的工作预测其完成日期；采取网络分析和进度曲线趋势分析相结合的办法预测延误工作对整个项目的完成日期的影响及项目的完成日期；采取网络分析并与执行人员讨论，对还未开始的工作预测其开始日期；根据动态的赢得值计算，对项目的完成日期进行预测。完备的进度报告应包括项目进度的分析、趋势及预测。
2.成本管理。首先根据成本最低化、有效化原则、管理科学化、全面成本管理原则和成本责任制原则制定项目目标成本。根据项目成本目标，工程进度计划对预算中各项指标进行分解、授权，相关人员及部门对质量、成本进度进行事前制约，即合理安排工期、合理利用资金合理降低成本，保证工程质量。而实施项目目标成本的中心环节是建立严格的经济责任制，实现自我制约。根据检查报告的具体情况，项目部应该组织考核评比，做到及时反馈、修改、调整目标成本。
3.质量管理。笔者以亲身参与的工程总承包项目实践为基础，阐述在工程总承包项目中如何实施施工质量管理。首先要依据“一分钱，一分货”的原则选择一流的分包施工队伍。每一个施工要领书就相当于一个小的施工组织设计，严格执行施工要领书制度，保证了施工人员管理人员有法可依，有据可查。施工前必须对所使用的建筑材料、设备、生产厂家进行认真的调查和筛选工作，在满足设计要求的前提下选择合理、质量好、服务周到的厂家。而对工程质量影响较大的重要设备、材料，要同雇主对生产厂家进行考察。选定的材料和设备需再填写材料订货申报单，经雇主审核认可后才能在工程中使用。
4.安全管理。安全管理不仅是施工分包单位的头等大事，也是总承包单位的首要任务。安全管理组织机构的建立、责任制的落实、人员安全教育及培训、安全监督检查都是电力工程总承包安全管理的措施。

五、电力工程项目总承包模式下的风险管理

为了防范电力工程总承包风险，转化风险为收益，或尽量降低风险损失程度，应注重制约风险并制定相应的风险防范措施。
1.对总承包过程中可能招致的风险和理由，应争取在投标阶段进行解决。在总承包模式下，仔细阅读招标文件，减少由于主观或客观理由造成的文件的含混之处造成承包商的损失，详细的现场勘察及考察、认真细致的设计、好的开工准备等防范措施都为总承包商回避了风险。

2.分包工程时将风险比较大的部分分包出去，将雇主规定的损害赔偿费如论文导读：

数订给分包商。

3.付出少量的保险费，避开大的风险，可以将风险转移给保险公司，

4.在识别了风险，进行了风险估计分析，比较权衡了其它的风险策略之后，可以主动将风险留下，并安排了相应的应急措施或财力准备。它与其它风险管理方式相比，应该更经济合理或更及时有效或者是不得已而为之的唯一方式。
结 语
电力工程总承包项目对总承包商的财务状况、资信及业绩等要求较高，国内大多数电力总承包企业尽管有时也完成了国际贸易中的总承包项目，但效益不大。所以在电力建设工程中开展“工程总承包”管理有利于整合电力建设资源，从而培育具备国际竞争力的承包商。