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谈谈我国管理,30年寻百年足迹

论文导读:经济平稳较快发展形成严峻挑战,需要高度警惕。“世界工厂”这个名头如果最初还让我们有些沾沾自喜,现在听起来已经充满了嘲讽的意味。 而今天“中国制造”要面对的挑战,除了要应付各种“标准”之外,还有更复杂的国际环境:周边亚洲国家更低廉的劳动成本、西方厂商对环保和用工条件更苛刻的要求,甚至对反“中国制造”的国际情绪

中国管理,30年寻百年足迹30年的中国企业管理史毫无疑问是一部变革的历史。30年的商业史,尽管被视为“机会主义”过度盛行的商业实践,但毫无疑问,中国企业也一直在追寻标杆,而这些标杆的认定,其实背后都存在着对价值和能力的认定。
   回顾30年中国企业管理脉络,大致可以分为三个阶段:启蒙时代(1978—1991):在这个时代中,企业关心的是产品,在管理上开始追求质量,这个时代又可称为“质量时代”。
   模仿时代(1992—2000):在这个时代中,跨国公司开始全面进入中国,中国企业也开始全面学习国外管理经验,而此时企业更为关注的是如何把产品卖出去,这个时代又称为“营销时代”。
   在创新时代(2001—2008),随着2001年中国加入WTO,中国企业面对着更为严峻的国际化竞争,在这个时代,做正确的事似乎比正确地做事更为重要,这个时代又可称“战略时代”。相应的,中国企业管理从20世纪末的“引进吸收”阶段步入到如今的“消化创新”阶段,在从过去的“英雄权威”开始走向“制度权威”;企业运作也正在从“感性发展”走向“理性引领”,从“经营导向”转向“战略导向、文化导向”。
   30年来,中国的企业管理一直处在错综复杂的变化之中,从向市场经济转型到加入WTO,传统管理与现代管理相互渗透和交错,而今,我们又面对着知识时代全新的管理规则的挑战,既要补课,又要创新;旧的还没打破,新的尚未建立,中国企业的管理正处在一个重要的关口上。
   德鲁克认为,管理是一种实践,其本质不在于“知”,而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于结果。
   中国30年来的企业管理,实际上囊括了西方300年的工业化管理历程,使用童工与流程再造同时并存;而官商利润和顾客利润也交织在同一个企业里,尤其是中国本土消费市场本身的庞大,更是使得成功容易变得走样,所以评论中国企业管理一定要十分谨慎。我们需要小心翼翼地将珍珠从垃圾中剥离出来,而剥离的标准就是两个最基本的管理理由:利润来自哪里?效率来自哪里?这两个理由,今天已经有了基本的共识,或者说是西方企业管理的共识,即:利润来自满足顾客、效率来自分工流程。
   对于中国企业管理而言,需要处理好科学化管理和人性化之间的平衡。很多企业把科学管理看作血汗工厂的存活法则,把人性化看作散漫,这是一个致命的误区。
   一是科学化管理如何到位?用个形象的说法,一个习惯于日出而作、日落而息的农民,进入到现代企业工作时,无论他有着多么灵巧的个人智慧,他都必须学会早上8点钟准时上班、不随地大小便,这是基本的前提。中国改革开放仅仅20多年的时间,大多数的老板和企业家,都是凭借着无师自通的商业本能在管理企业,缺乏对于“组织功能”的常识性认识,尤其是蔑视数字、蔑视制度的现象随处可见,在这种状况下,越是试图挖掘传统商业智慧,对于中国企业管理的伤害就越是巨大。
   二是管理人性的尺度如何把握?欧洲工商管理学院(INSEAD)组织行为学博士、现任教于中欧国际工商学院的肖知兴在清谈性质的著作《中国人为什么组织不起来》中,对中国企业的组织理由进行了分析,认为中国企业组织能力发展经过三个阶段:
   第一阶段是基于私人关系的原始组织;
   第二阶段是基于军事化制约和洗脑式文化的机器式运作低级组织;
   第三阶段是真正具有国际竞争能力的智慧型组织。
   智慧型组织的价值核心,是“平等”二字。肖知兴认为,做企业的核心道理是“把人当人看”。他写道,成功企业家的特点在于,他们不仅仅满足于简单地诉诸经济激励机制,而是能够深入到精神层面,和他们的员工展开精神上的对话,形成共享的价值观,从而真正发挥企业经济激励机制的效用,推动企业全面合作机制的开展,实现组织的成长。
  
   30年归“零”
   “我们是一边跑一边回头学走路。”这是一位中国企业家对自己企业的判断。 一方面,在激烈的市场竞争中胜出已经很不容易;另一方面,又要不断地回头解决企业经营管理各个环节上的理由。这种仓皇上路的紧张感似乎是很多企业家共同的心理体验,在企业经营中他们必须完成诸多使命:产权改造、激励机制、管理变革、塑造企业核心竞争力等等,而这些理由根本就不在一个层面上让我们穿越波澜壮阔的中国管理史卷,去甄寻那些珍贵的沙粒,在反省中汲取到前行的力量。中国经济的发展从当初的“又快又好”发展演变到今天追求“又好又快”,从最初的“大开放、大发展”格局演变到如今的“科学发展观”确立。
   在此背景下,中国国有企业改革经历了20世纪后20年的初步探索,进入21世纪初,则马上步入改革的“深水区”,进入“攻坚阶段”;中国的民营企业从20世纪的“粗放式”发展,演变到今天的“战略性构想、精细化运作”。
   目前,中国企业已从20世纪的“走出去”探索步入到20世纪初的直面全球化挑战;从“外部机会导向型”发展,步入到20世纪初的“能力导向型”发展。 对于中国企业而言,过去的成功并不代表未来也一定成功;所有的一切,包括战略、技术、产品、市场等等都是工具,是实现企业创造顾客目的的工具;是工具就不应被崇拜,就不应该抓住不放。当这些工具不能帮助达到目的时,就应没有任何心理障碍,果断地将它们舍弃。
  
   2008拐点与第四个阶段的开启
   2008年,是北京奥运之年,也是中国经济增长开始周期性调整之年,二者同时出现不是一种巧合。奥运会之后,中国经济面对一系列不确定、不稳定因素影响,包括美国经济走弱对中国出口增长的影响、房地产业发展可能出现的周期性调整、原材料价格上涨带来的企业经营困难等,对经济平稳较快发展形成严峻挑战,需要高度警惕。“世界工厂”这个名头如果最初还让我们有些沾沾自喜,现在听起来已经充满了嘲讽的意味。 而今天“中国制造”要面对的挑战,除了要应付各种“标准”之外,还有更复杂的国际环境:周边亚洲国家更低廉的劳动成本、西方厂商对环保和用工条件更苛刻的要求,甚至对反“中国制造”的国际情绪。
   在可以预见的未来,我们正迎来管理的第四个阶段,在这个阶段中,有三个关键词——未来管理、全球整合、社会责任。
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