谈基于流程优化油田开发管理与提升

论文导读：
业务流程优化是实现企业的可持续发展的重要手段，如何通过业务流程的优化，研究油田管理提升的路径，实现油田管理体系的完善和高效。其形成的研究成果对于指导工作实践具有重要的作用，在油田开发建设中具有较广的应用推广前景，同时，也是油田企业落实管理国务院关于企业开展管理提升活动的一项重要内容。

一、油田管理流程的优化

能源供给安全是经济保持稳定增长的关键，关系着国家的安全、社会的稳定和人民的安乐。我国从1993年开始成为能源净进口国，未来缺口将越来越大，根据新一轮油气资源评价结果，石油资源量中属于低品位的为54%；天然气资源量中属于低品位的为50%。实现企业持续发展，保障我国能源供应安全，促使石油生产企业提高效率和经营能力，从整个国家的石油战略利益上看，也有利于国家长期石油的供给安全和稳定。
1.流程优化的目标与原则。（1）目标。加快推进企业管理向标准化、模块化、流程化、信息化转变，全面提升公司发展质量和水平，提高管理效率，为建设西部大庆奠定坚实管理基础。基础管理明显加强，质量、计量、 标准化、规章制度健全完善，流程管理集中统一，简洁高效；队伍结构合理，素质整体优良，管理机制“充满活力、富有效率、更加开放”，组织机构精干高效扁平化，人力资源结构进一步优化；管理决策更加科学，管理流程更加顺畅，管理标准统一完善，管理运转更加高效，企业市场竞争力进一步增强。
（2）原则。以流程优化为导向，转变原有的职能导向管理模式，根据流程优化的要求设置相应职能岗位，而不是根据现有职能岗位设置来设计流程，实现从面向职能管理向流程管理的转变，提高业务流程的运转效率，从流程出发来调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。以企业实际为依据，业务流程的优化应充分考虑目前的管理基础、人员素质、外部环境等诸多因素，以实际情况为依据，发挥出最大的资源潜能为着力点来设计流程。以流程节点为重点，在流程的优化设计时要根据业务的关联度的高低进行业务处理功能的分解与归并，将关联度高的划到一个部门、一个岗位，并尽量能使一个人或一个一个部门相对独立的功能，以及在流程节点之间关系的顺畅和协调机制的保障。以信息技术为手段，目前，数字油田建设已成为众多石油企业，特别是上游油田企业信息化建设的核心内容，数字油田本身也成为各油田企业信息化建设的战略目标。因此在管理中信息技术已经成为必不可少的手段，因此，在流程优化设计时也要以信息技术为手段，充分考虑信息化对管理带来的深刻影响。
2.优化实现。对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理，流程梳理往往有着庞大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文档，包括业务流程图、流程说明文件等，流程梳理工作本身的价值在于对企业现有流程的全面理解以及实行业务操作的可视化和标准化。同时，应明确现有业务流程的运作效率和效果，找出这些流程存在的理由，从而为后续的流程优化工作奠定基础。对现有流程进行梳理后应进行分析，清晰原有流程的关键点和执行过程，找出原有流程的理由所在，并考察优化过程中可能涉及的部门。同时，应征求流程涉及的各岗位员工意见，说明原流程有哪些弊端，新流程应如何设计使之具有可操作性。经过调研、分析后，根据业务流程的目的和原则，对业务流程中不合理的环节进行改善、改善、简化，合并非增殖流程，减少重复或不必要的流程，构建与业务最佳匹配的、能实现最优效率的流程再造。根据设定的目标与现实条件，对优化后的业务流程进行测评，即对流程的运转效率和实际效果进行评估，从而确定流程优化的效果和需进一步调整的措施。根据流程优化后的评价，在实施业务流程优化过程中，不断完善、持续改善的循环的、动态的过程，形成一种动态的自我完善的机制。

二、基于流程优化管理提升

1.精细化管理。深化地质研究，最大的程度地发现储层，挖掘油藏的开发潜力，对老区重新评价认识，对于原来没有贡献的层位，获得了工业油流，未动用储层进行再评价、再认识，通过加大压裂改造力度，获得了工业油流，夯实稳产基础。在注重宏观管理的同时，在微观上的细化管理同样落到实处。根据不同的岗位，不同的对象，采用不同的措施，管理要求高、管理约束性高，同时发挥员工主观能动性，实现精益求精的管理。成立专业管理项目组，层层分解细化到每个单位和岗位，逐层管理，逐层监督，形成一级对一级负责的责任链和考核链。抓好内部经济责任制的制定和落实，在经济管理上，也是通过成立产能建设项目组、作业管理项目组、水电燃料项目组等，按照责、权、利等原则，实行项目经理风险抵押金制度，指标到人，责任到人，确保经济安全。
2.安全环保。大力推广标准化设计、模块化建设、数字化管理，将数字化管理作为管理提升活动的重要工程和有效制约基础，建成以生产运转、应急预警和安全环保为核心的生产运转指挥系统，以达到科学调度、应急指挥、安全预警、降低成本、减少管理层级和提高管理效率的目的。并且以全面数字化建设为抓手，加快推进企业发展方式的转变，从源头削减安全风险。按照安全生产“一岗双责”要求，从管理、操作两个层面，层层梳理完善岗位工作职责和安全环保职责，切实落实每个岗位、人员安全环保职责。进一步明确设计、采购、施工等各个环节的安全环保责任，规范和强化安全生产合同和全员绩效考核管理。完善安全环保责任目标考核奖惩机制，强化阶段目标监管，实现“管目标”与“管过程”同步。强力推行标准作业程序，将岗位作业流程风险制约与“干什么、学什么，缺什么、补什么”的针对性教育培训紧密结合，完善岗位员工培训需求设计，做好公司整体培训需求分析。规定出不同岗位培训的基本内容、实施方案和考核方式，推动员工规定动作培训到位、掌握到位、执行到位，提高员工操作水平，增强岗位员工风险辨识能力和应急处置能力。进一步加强安全观察与沟通、上锁挂签、目视化管理、工作前安全分析等多种策略工具在基层的推广应用，切实保障岗位操作安全。
3.风险管控。加强应急预警保障能力建设，进一步提高应急预警监控系统数据准确率和系统稳定性，不断完善制约平台精度和智能化水平，强化各级监控。加强应急池、应急队伍建设，加强应急物资储备论文导读：
、应急预案有效性演练。完善公司隐患排查、评估、立项、动态监控和项目竣工验收、销项工作程序，推进隐患常态化管理，建立隐患立销案台帐，抓好应急防控重大隐患的挂牌督办，确保隐患及时治理，风险有效削减。不断规范承包商管理，强化各主管部门和单位在承包商准入、合同准备、招（议）标签约、培训、现场管理与监督、评估及归档等六个阶段的职责履行，严格承包商安全资格审查和能力评估，做好承包商HSE业绩表现评估，优选承包商，确保准入的承包商安全业绩、安全管理能力和安全资源保障等符合规定。严格承包商安全合同签订，明确承包商应遵守的安全标准与要求、执行的工作标准、人员的专业要求、行为规范及安全工作目标等。及时清除发生恶劣影响事故的承包商。持续强化承包商安全管理要求，加强培训，推动承包商不断提升技术水平、装备力量、人员素质，从“数量型”向“质量型”转变。
4.管理系统的优化。以自动制约技术为基础，计算机技术为核心，网络通讯技术为手段，通过生产数据的实时监控，实现油气田生产过程自动化、工艺智能化和管理信息化的过程。重在数字化与工业软件的研发，与岗位结合、与生产结合、与安全结合，实现能指挥（形成方案）、会说话（预警）的功能，把“死”的数据变“活”，达到服务生产、强化安全、过程监控、减轻员工劳动强度和提高生产效率的目标。数字化管理转变传统采油管理劳动密集粗放式的管理模式，实现了信息化、智能化、自动化管理。一是在井上，实现了从人工投球到自动投球的转变。以前每天到井场使用专用工具投球，安装使用自动投球装置后，一次装球10～15个，实现了自动投球。二是在站上，实现了由双容积分离器到功图法计量。应用功图法计量技术，实时监测油水井生产状况、视频等关键信息，实现了智能判识、异常报警。三是生产上，实现了人工巡检到生产流程智能诊断。应用视频技术，实现了井场有效监控。站（库）增加数据采集变送器，收集温度、液位、压力等数据，应用制约软件，实现了管理智能化、输油自动化、巡线精确化、报表电子化。油田管理要以科学发展观为统领，坚持解放思想、技术进步、市场机制，不断根据项目发展的实际情况，不断按照业务开展的要求，完善数字化管理条件下岗位责任体系、标准化体系建设和标准化管理，以实现制度、流程、标准、表单、考核“五统一”为目标，以流程和制度为中心，整合管理资源、适时优化业务流程，大力推行标准作业程序，提高油田的管理水平。以流程优化为实现全面提升管理的有力抓手，不断完善和深化“业绩导向、充分授权、过程制约、分级负责”的工作运转机制，积极探索和构建形成“管理科学、运转高效”的油田管理体系。
（作者单位：中国石油长庆油田分公司）