关于人与管理：在创新中跨越
最后更新时间：2024-04-22
作者：用户投稿
本站原创
点赞:4755
浏览:15436
本站原创
点赞:4755
浏览:15436
论文导读：原文出自:中报教育网论文中心 www.zbjy.cn
CIO的跨越
当前，在全球化、互联经济及绿色经济的趋势下，中国企业正面对着创新业务、创新管理、增强核心竞争力等多重挑战。据某研究机构最新推出的一份调查报告显示，在过去的5年时间里，CIO的角色正在发生着变化，CIO的角色与职责不再是监管众多IT项目，或者通过采用新技术来领导企业变革。取而代之的是CIO的定义变得更加广泛，这就要求CIO应前瞻性地洞察环境的机遇风险，及时调整组织战略，根据企业未来需求引入新知识、创建新能力。因此，作为企业信息化掌门人，在企业转型的同时自身也经受着转型的考验。
过去，以CIO为核心的信息化运营体制是企业信息化管理的理想组织机制，其主要观点是：以企业CIO为核心、信息化领导小组为决策主体、信息技术部门为支撑、业务应用部门为信息化行为主体的信息化管理体系，主要包括CIO、信息化管理领导小组、信息技术支持中心、业务部门信息化管理岗位四类角色。
在以CIO为核心的信息化运营体制中，CIO处于企业战略决策层，参与企业整体战略的制定，主持企业信息化的规划、实施，全面协调各部门的信息化建设，其基本职责有：根据企业的经营战略目标，提出企业的信息化战略；主持企业的信息化推进工作；全面负责企业的信息化管理工作。
上海交大CIO俱乐部李亢博士指出，IT技术出身的CIO必须针对企业业务进行转型，要融入企业经营策略层面，通过IT手段帮助企业获取更高的利润，同时降低生产时间与成本。这是每个公司管理层对IT的期待。
技术发展起来的技术型人才，他的转型难点在于怎样更快地掌握了解企业的经营方向和理念，从而以信息化的支撑技术手段切入到企业的管理中。传统的企业管理制定了一系列的管理制度来约束或管控企业运营。
作为信息主管，最重要的是理解工作流程和企业制度的关系。把握好制度和流程的关系，CIO就可以充分利用信息系统的优势，将制度以工作流程的方式予以固化，站在企业角度去进行企业优化，最大限度地发挥IT技术在企业管理工作中的作用，从而体现出CIO的作用。CIO们应从技术专家型人才转变成拥有IT技术的管理专家型人才，学习管理企业的经验，包括企业的运营知识、财务知识、技术管理知识、物流管理知识、制造管理知识等，企业方方面面的管理知识。不求多精，但求博学。这样才能在企业中和各部门的管理工作接口，企业信息化工作才能和企业的发展接上轨，才能得到整个企业的认可。
在企业信息化工作中，我们常说要先削足适履，即是业务先按照系统设计的模式运转，然后逐步优化。但是在CIO转变角色上我们也不妨借用削足适履的方式，先要学习某项业务，再用IT的眼光去探索两者的接口模式，进而提出采用信息技术提升该项业务的策略。在角色转换时，CIO们应注意全方位的整体企业业务，而非只是帮助某个业务部门解决当前的某一个方向的具体理由，要尝试着以一个企业CEO的眼光去看企业的运营，将CIO信息化的工具更全面地渗透到企业运营管理上去。
转型切入点
当今企业更需要两种领导者——变革型与交易型领导人。变革型领导人是面向未来的具有远见卓识和危机意识的领导者，在这两种意识的引导下，愿意带领组织做出变革，克服变革阻力，引入新的制度和架构，转变对制度的理解，重视差异化思维、鼓励团队内部之间的沟通；交易型领导人更加关注任务，传播组织规范价值观，纠正错位和不规范行为，维持系统的运作对企业信息化也非常重要。因此，一个能够带领企业突破、发展但又不给企业造成混乱和恐惧的领导人，对外首先是个理想主义者，同时要有危机意识，善于自我批评，要有前瞻能力和开放精神。对内，他要有奋斗精神，鼓励转型，设立激励机制，具有自愈能力，强烈的学习意识和分享意识，这就是CIO真正需要转变的方向，也是企业更需要的两种领导者。
而在CIO的职业生涯中，云计算、大数据等新技术不断涌现既是CIO转型的机遇，也是挑战。CIO具备的IT知识不能因为转型而抛掉，这是CIO转型的基础。CIO转型要与企业的业务、战略相适应，业务知识要用，战略理念要有。今天，中国企业正在面对巨大的发展机遇，所有快速增长和效率最高的企业都在积极迎接新技术时代的到来。云计算、大数据、移动应用等新技术正在推动企业信息化在一个全新的格局中发展，中国企业已进入企业级应用向社会级扩展的发展阶段。
很多人将云计算、大数据、移动互联等新技术称之为中国企业信息化发展的第三次浪潮。IBM每两年会对全球CEO做专项调查，最新的调查显示：在所有影响企业发展的最重要因素里，技术因素已经从2011年的第六位上升到2012年的第一位。其他的因素是人员能力和人员技能。对比中国企业，尽管技术还没有排到第一位，但也已经升到了第四位，但可以预见的是，新技术将在中国企业发展中成为越来越重要的因素。云计算、大数据、移动应用等新技术的发展引擎已经呈现在中国企业面前。作为企业的首席信息官——CIO们面对新技术来袭，已开始悄然转变身份。
人与管理：在创新中跨越相关范文由写论文的好帮手www.7ctime.com提供,转载请保留. 仁者见仁、智者见智
转型是一个创新的过程，也是主动求新、求变的过程。如果说转型是当今时展的显著特征，那么，对于一个企业、一个人来讲，也是对本身进行动态调整与创新，将旧的发展模式转变为符合当前时代要求的新模式的一种蜕变与进步。在CIO的圈子里，大家都在谈论转型，这也许是积累了经验与阅历的CIO们谋求发展的个人行为，但更多的却是CIO们对自己职业生涯审时度势、适时转变的期望与渴求。转型只有长路，没有捷径，如何走好每一步都是CIO们所必须深思的。
中阳钢铁CIO郭仁勇：面对IT技术的高速发展以及企业自身对IT提出的新要求，中国企业传统作用上的CIO到了该转型的时候。有些企业的IT部门在信息化建设过程中被决策者高度关注，但往往项目结束后逐渐边缘化，这一切都是无可置疑的事实。这种目前状况必须被企业决策者高度重视，企业需要借助IT实现融合创新，必须明确CIO的职权范围，让CIO参与到企业战略层面的决策中去。没有话语权的CIO，无法实现IT与企业战略的论文导读：化，企业高管职能角色会变强。面对这样的转型，CIO的转型成功与否取决于内因及外因两方面。内因在于CIO自身认识的转变及技能的提升。外因在于企业对CIO的定位。CIO要清楚地意识到自身所肩负的使命，培养自身的创新意识，形成系统的思维能力，把企业的战略发展与IT的应用规划很好地进行结合。IT技术自身的快速发展对CIO提出了更高原文出自:中报教育网论文中心 www.zbjy.cn
前端融合，而后端融合往往错过了最好的时机。CIO的转型要靠自身的意识去驱动，靠个人能力去实现。而CIO最终能否华丽转身，必须依赖企业提供平台。我们能够看到在中国已经有不少企业在IT转型方面取得了成功，而这些企业的优秀CIO已经完成了转型跨越。在钢铁行业中，IT在实践中得到了不断的进化，管理工具已经成为IT的基本属性，管理者在运用IT的过程中，更多地开始深思如何将IT自身在技术上、观念上的创新引入企业，从而推动企业的创新发展。同时，将源自企业自身的创新内容通过IT这一强大的创新工具得以实现，IT将实现从管理工具到创新利器的转型。企业的IT人将成为这次转型的具体推动者和实践者，而作为企业内部推动IT发展的带头人，企业转型的过程，也是CIO转型的切入点。北重集团信息化中心主任欧阳亮：在企业转型的今天，CIO需要向以信息技术对企业做出重要管理职能的高层主管转变，CIO的IT技术专家角色会淡化，企业高管职能角色会变强。面对这样的转型，CIO的转型成功与否取决于内因及外因两方面。内因在于CIO自身认识的转变及技能的提升。外因在于企业对CIO的定位。CIO要清楚地意识到自身所肩负的使命，培养自身的创新意识，形成系统的思维能力，把企业的战略发展与IT的应用规划很好地进行结合。IT技术自身的快速发展对CIO提出了更高的要求，CIO必须能够深入理解当今互联网、新技术发展的趋势及应用，根据企业自身的诉求，将IT技术创新与企业管理创新进行有机融合。CIO需要时刻保持广阔的视野，不仅仅了解技术，还必须了解商业原则和企业运营的知识。
大全集团CIO徐慧：从现在来看，CIO在企业中扮演的角色越来越重要，企业的转型升级、业务模式的创新、业务与IT融合的加剧都离不开IT系统的支持。这就迫使CIO逐步成为企业创新的提倡者甚至领导者。角色定位要准确，不同时期不同定位。转型前CIO的团队是技术支持或服务，根据业务发展做好公司的IT规划，分步实施，逐步提升IT的价值和CIO的地位，这是CIO转型的基础。随着CIO的话语权增大，CIO的角色逐步发生变化，他会参与甚至牵头企业的业务创新重大决策的讨论，这时是CIO发挥才华的最佳时期。CIO要利用先进的IT技术引导业务模式创新，要具备较强的沟通协调能力，这时期的工作成效决定着CIO能否转型成为一个企业变革的领导者和决策者。业务发展离不开信息技术，CIO要和业务领导们（CFO 、COO等）一样关注业务发展而不仅仅是信息技术的应用，要善于总结发现业务环节中的理由，并从中找到可以通过IT技术为企业带来的价值，这能提升CIO在组织中的重要程度，并能提升业务领导对IT技术的认可和依赖。
上海交大CIO俱乐部李亢博士： 有这样一个有趣的测试，在一家跨国公司的会议室中，企业的C级管理者正在开会，突然投影仪出现了理由，于是大家自然而然地将目光转向了在座的CIO，希望他可以找出理由，把投影仪修理好。某研究机构把这个真实存在于企业的现象叫做“投影仪测试”。通过这个测试说明IT技术出身的CIO ，在企业中的地位是比较低的。CIO 的职业发展确实存在很多理由，如云服务、云计算、大数据的应用，很多CIO的职能肯定要转移到第三方中去。另外，大数据最大的理由是，大数据出来之后，谁去做数据分析，谁把数据分析结果拿出来指导业务，这些新的技术都对CIO提出了新的挑战。在这个过程中，如果CIO没有做好内部管理，就不要参与企业决策。这像在沙滩上面盖建筑，基础很重要，要先把企业内部管理好。同时，云计算、大数据、移动互联网等新技术的出现，给企业带来了新的挑战与机遇，企业的信息化开始突破企业“围墙”走向外部。在这个转化的过程中，CIO的职能也发生了重大的转变。
上海赛科石化CIO张晨：如果是一个纯技术型的IT部门，或者一个CIO每天只是与企业IT技术方案打交道，那么，与企业管理层和业务的互动会较少。因此，CIO的工作只会局限于底层工作，做一些项目管理、运营、服务等方面的工作，CIO就难有再提升的机会。从赛科来说， IT部门已经从技术型向应用型方向转变，IT部门与管理层的交流偏重于流程和应用系统。通过企业IT指导委员会的运作，使IT跟业务部门共同进行规划与资源整合的讨论。虽然石化行业的CIO可能还没上升到参与企业决策的层面，但这却是CIO的努力方向。
宁波方太信息化发展总监邴喆：CIO的转型应该称之为赋予其真实使命。作为信息化的主导者，IT的价值应用和价值提升是其应该做的工作。现在，CIO在做的是企业基本的业务体系运营、软件项目的管控、开发、数据分析等。但随着云计算、外包模式越来越成熟，社会资源越来越成熟，企业甲方IT的价值会越来越弱。开玩笑说，云计算是CIO自己挖的坑儿，把自己埋了进去。因此，CIO的主体优势已经逐渐没有了，业务部门可以与第三方通力合作解决企业内部IT建设、运维等理由。所以，在这种趋势下，CIO的职位会逐渐消亡。新阶段的CIO们需要变换角色，开动思维，站在公司未来发展的战略高度，考虑业务模式、运营模式、收入模式的创新，从而为公司带来脱胎换骨式的变革。
CIO需要培养技术洞察力与业务结合的能力，应当具备提前数年预测技术发展趋势对所处行业，特别是对本企业的发展提供怎样的机遇和挑战的能力，正确评估新技术的影响，并未雨绸缪，早做规划，如移动互联网、云计算模式等。同时培养大型项目的管理能力，CIO除了具备主动积极的态度，还要求有管理综合复杂的大项目的能力。另外，要提升业务部门的认知，IT部门实现价值最终目的不是为了技术而技术，而是同公司其他部门协同配合，一起创造价值。CIO要在这个过程中，担当舵手的重任，利用IT跨部门的优势，及时、高效地协调跨部门沟通。
CIO成功三部曲
从根本上讲，CIO的职责就是利用信息技术推进企业变革。企业实施信息化建设的过程实际上就是企业进行管理变革的过程。信息技术的引入和由此引发的组织结构、业务流程的管理变革，将打破企业原有的动态平衡，不可避开地引发从企业决策层、管理层、技术层以及作业层各个层面的震荡。论文导读：原文出自:中报教育网论文中心 www.zbjy.cn
著名的意大利思想家马基雅维里曾指出：“没有什么事情比转变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持人与管理：在创新中跨越相关范文由写论文的好帮手www.7ctime.com提供,转载请保留.者总是比较温和的。”
首先，CIO必须熟悉和了解更多的业务知识，比如说，公司所在的市场情况是什么、所面对的竞争对手的情况是怎样的。CIO应该花更多的时间与客户、合作伙伴在一起，更多地了解他们的业务以及企业的产品和服务交付的方式，然后从信息技术应用的角度找到为企业带来独一无二价值的策略。同时，CIO要善于发现机会，向CEO和公司展示其在业务方面的知识和洞察力。只有这样，CIO才能够向CEO证明自己不仅是信息技术方面的专业人士，而且也是一个业务方面的专家。其次，作为一个CIO必须具有与本企业管理业务相关的信息技术应用的宽阔视野，从各方面了解、并系统化总结与本企业业务相关的信息技术应用方式，描述如何为企业提供一流的信息技术服务的美好愿景。这样企业信息主管才能够在自己企业CEO面前建立自己作为CIO的专业可信度。
在这方面，企业的CIO要不断跟踪信息化技术、理论策略的发展，并深刻理解、总结企业中的信息管理理由，把需要信息化的业务和管理流程按实现与应用的难易程度、资金投入等逐个整理排序，为企业制定系统化的信息化战略做相应的准备工作。
同时，根据我国企业信息化建设项目的实际经验，企业信息化建设中的管理变革，必定会引起各方既得利益者的反对，形成信息化建设的障碍，而清除这些障碍却是从似乎“不进行变革”的角度来入手的。在信息化推进中，CIO必须制定一个有持久战性质的“心理和习惯蚕食计划”。
企业群体竞争异常强烈，CIO们要面对挑战，完成从战术层次向战略层次过渡，转变过去以实施为重心的定位，把目光投向更高层次的企业IT整合，通过IT手段寻找新的商业契机，成为业务部门不可或缺的业务伙伴并提供信息服务平台支撑，从增加附加值和改善供应链等方面谋求新的利润增长点。
企业管理之变
现代社会，科技进步一日千里、社会发展日新月异、经济形势扑朔迷离，很容易让企业管理者困惑、迷茫，以至发出“变化是这个时代惟一的不变”这样的感叹。面对外部迅速变化的环境，企业组织的管理自然要有所应变。
变革与应对
在这个变革的时代，企业的管理模式都处在探索阶段，可能引起变动的因素很多，因此根据现行的管理模式设计出的管理信息系统将面对使用单位管理模式变化的考验。所以管理信息系统在设计时要充分预测可能的变化，并尽量适应这些可能的变化。
企业管理“变革”的理由需要从两方面来看，一个是组织变革本身，二是借助外脑的方式。包括企业在内的许多社会组织的管理变革，都存在以下3 个方面的误区。
首先是管理职能工具化，企业普遍存在的一个现象，就是认为管理就是推工具，把工具与管理本身混淆，好像没有工具就没有管理似的。其次就是管理知识精英化，很多企业认为管理就是处在管理岗位上的管理者的事情，把员工放在了组织管理活动的对立面，认为广大员工都是被管理者，玩猫捉老鼠的游戏。再次，管理变革颠覆化，现实中为数不少的企业犯管理提升急性病，面对一个经过其他组织实践验证成功的理论、策略或者工具，不查来龙去脉，不去改良自己的土壤，企图简单照搬照抄，忘记了“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”的古训。
那么，管理中“不变”的其实是对组织相对稀缺的资源（包括各类资源）进行有效的利用和积累。由于对管理目标的探讨最终落脚于团队，所以人本管理成为企业管理的重点。所谓人本管理，其实质在于成就员工。以人为本的内含包括三方面：一是在人与物发生冲突时，要以人为本，不以物为本；二是在大多数人的利益与个人的利益发生冲突时，要以大多数人的利益为本，不以极少数人的利益为本；三是在人的长远、根本利益与眼前、表面人与管理：在创新中跨越由专注毕业论文与职称论文的www.7ctime.com提供,转载请保留.的诉求发生冲突时，要以长远、根本的利益为本，不以眼前、表面的诉求为本。成就员工的目标有三：一是让员工干得更好，这是要以组织的有效管理为前提，只有干得都是正确的事情，员工才能干得更好；二是让员工干得更巧，这是说要有正确的做事策略，少做无用功，按照精益生产的理念就是“减少浪费、创造价值”；三是让员工少干活多拿钱，这是许多年轻人找工作的目标。如果能够提升组织的管理效能，员工就可以“少干活、多拿钱”。
管理是什么
管理就是管人吗？也许有人觉得这个观点有点反动，但是请大家稍微深思一下德鲁克先生说过的现代组织的特征——大多都是知识型员工，知识型员工的特点是倾向于自我管理。换句话说，现代组织管理的发展趋势必将是逐步实现员工自我管理，组织全员管理，如此一来，就没有被管理者了。
那么管理到底管什么？我们首先来看看，企业一般都会设置的管理部门：行政管理部、战略理论部、企业、人事管理部、财务管理部、资产管理部、信息管理部、采购管理部、生产管理部、市场管理部等等。
如果将上述部门分类，第一类是行政管理部、战略管理部、企业，这些部门管的是组织的经营理念、总体安排和运转秩序。因此，管理必须管思想。第二类是人事管理部、财务管理部、资产管理什么呢？
就管理的规律而言，企业不应肤浅地停留在“知易行难”还是“知难行易”的理由上，而应该认识到管理的本质是一种实践。从实践角度来认识管理是什么，必须要回答3个理由：管理的目标是什么（为什么）、管理的对象是什么（管什么）、管理的内容是什么（做什么）。
管理为什么
在农业社会里，果农在田地播种、浇水、秋收，然后到集市上出售。如果客户觉得好，就会付钱购买，果农就赚钱了。如果把这套说法搬到工业社会、企业等社会组织里，我们就会发现其中的逻辑依然成立，果农收获的金钱变成了我们组织的经营成果，可能是金钱，也可能是其他；客户不再是买水果的，可能是我们组织的利益相关群体；果树变成了我们组织的业务流程，是创造价值的链条；
土壤也不再是土壤，它是我们组织的人才、知识和文论文导读：、鼠目寸光；同时兼顾最终（表面）结果与原始（深层）动因，不能头痛医头、脚痛医脚。中阳钢铁CIO郭仁勇在钢铁行业中，IT管理工具已经成为IT的基本属性，管理者在运用IT的过程中，更多地开始深思如何将IT技术上的创新引入企业，从而推动企业的创新发展。将源自企业自身的创新内容通过IT这一强大的创新工具得以实现，IT将实现从原文出自:中报教育网论文中心 www.zbjy.cn
化。归根结底，信息管理部等部门管理的是企业的人力资源、财务资源和信息资源。因此，管理必须管资源。第三类是采购管理部、生产管理部、市场管理部，这些部门管理的是组织的物料供应、生产制造、市场营销。因此，管理必须管活动。由此可以看出，管理的对象应该是思想、资源和活动，而不是人。结合前面讨论管理为什么得出的结论——要落脚于人。我们可以说，管理是为了人的成长，而不是针对具体的人。
有人也许会说，难道人力资源管理不是针对人的管理吗？人力资源管理工作是以组织的人力资源规划为引领，选择人、评价人、培养人、激励人，但是其核心也不在于具体的人，而在于其身上具备的能力和特质。管理做什么
落实具体内容，管理到底在做什么？联想集团前董事会主席柳传志先生曾说过：搭班子、定战略、带队伍。
搭班子的实质是找合适的人做合适的事。大家可能会觉得这句话好空洞，但是如果结合自己日常的生活体验就不难理解了：同一个人做不同的事，效果往往不同；不同的人做同一件事，效果也往往不同，大家可能就会有较为深入的理解。企业工作团队的建设，实际也是一个双向选择的过程，人与管理：在创新中跨越由优秀论文网站www.7ctime.com提供,助您写好论文.不是绝对化的你选择我或者我选择你的理由。也就是说，双方都是选择的主体，没有选择者和被选择者之分。定战略的实质是勾画组织发展的蓝图和达成的大致路径。不同的使命和愿景，对人的感召力是不同的，通过顶层设计，组织可以实现自身资源能力与环境的匹配和适应，再以宣贯、交流、研讨等方式在组织内部沟通共识，可以实现明确的目标引领。就像党的十八大报告所讲的，旗帜是发展的方向，道路是做事的原则。带队伍的实质是管理目标落脚于人的体现。把工作看作学习的过程，在工作过程中提升人的能力。要做成包括提升在内的任何事情，都同时具备以下3个条件：意愿、策略和资源。首先是激发意愿，如果当事人有了发自内心的强烈意愿去学习、做事，他就会积极主动地想办法，就比较可能取得好的效果；其次是教会策略，设计合适的途径学习策略、提升能力，自学、拜师、参加外训等，都作为选择项；第三是提供资源，在具备意愿、掌握策略之后，资源保障力度就成为决定性因素，需要配合工作的人员、资金、设备以及相关的情报信息，否则“巧妇难为无米之炊”。
在“变”与“不变”之间，企业如何把握平衡？答案是建立系统思维。系统思维是指从整体上辩证地、发展地看理由的思维方式，基本要点是站在合作立场、运用发展的眼光、把握因果的逻辑。通俗地说，就是要做到3点：同时兼顾自身（本部门、本地区等）利益与他人（其他部门、其他地区）利益，不能一叶障目、惟利是图；同时兼顾眼前利益与长远利益，不能得过且过、鼠目寸光；同时兼顾最终（表面）结果与原始（深层）动因，不能头痛医头、脚痛医脚。
中阳钢铁CIO 郭仁勇
在钢铁行业中，IT管理工具已经成为IT的基本属性，管理者在运用IT的过程中，更多地开始深思如何将IT技术上的创新引入企业，从而推动企业的创新发展。将源自企业自身的创新内容通过IT这一强大的创新工具得以实现，IT将实现从管理工具到创新利器的转型。
北重集团信息化中心主任欧阳亮
CIO的转型成功与否取决于内因及外因两方面。内因在于CIO自身认识的转变及技能的提升。外因在于企业对CIO的定位。CIO必须能够深入理解当今互联网、新技术发展的趋势及应用，根据企业自身的诉求，将IT技术创新与企业管理创新进行有机融合。
大全集团CIO 徐慧
业务发展离不开信息技术，CIO要和业务领导们一样关注业务发展而不仅仅是信息技术的应用，要善于总结发现业务环节中的理由，并从中找到可以通过IT技术为企业带来的价值，这能提升CIO在组织中的重要程度，并能提升业务领导对IT技术的认可和依赖。
上海交大CIO俱乐部博士李亢
大数据出来之后，谁去做数据分析，谁把数据分析结果拿出来指导业务，这些新的技术都对CIO提出了新的挑战。在这个过程中，如果CIO没有做好内部管理，就不要参与企业决策。这像在沙滩上面盖建筑，基础很重要，要先把企业内部管理好。
上海赛科石化CIO 张晨
CIO的工作只做项目管理、运营、服务等方面的工作，就难有再提升的机会。从赛科来说，IT部门已经从技术型向应用型方向转变，与管理层的交流偏重于流程和应用系统。通过运作，使IT 跟业务部门共同进行规划与资源整合的讨论。
宁波方太信息化发展总监邴喆
CIO作为信息化的主导者，IT的价值应用和价值提升是其应该做的工作。新阶段的CIO们需要变换角色，开动思维，站在公司未来发展的战略高度，考虑业务模式、运营模式、收入模式的创新，从而为公司带来脱胎换骨式的变革。
CIO的跨越
当前，在全球化、互联经济及绿色经济的趋势下，中国企业正面对着创新业务、创新管理、增强核心竞争力等多重挑战。据某研究机构最新推出的一份调查报告显示，在过去的5年时间里，CIO的角色正在发生着变化，CIO的角色与职责不再是监管众多IT项目，或者通过采用新技术来领导企业变革。取而代之的是CIO的定义变得更加广泛，这就要求CIO应前瞻性地洞察环境的机遇风险，及时调整组织战略，根据企业未来需求引入新知识、创建新能力。因此，作为企业信息化掌门人，在企业转型的同时自身也经受着转型的考验。
过去，以CIO为核心的信息化运营体制是企业信息化管理的理想组织机制，其主要观点是：以企业CIO为核心、信息化领导小组为决策主体、信息技术部门为支撑、业务应用部门为信息化行为主体的信息化管理体系，主要包括CIO、信息化管理领导小组、信息技术支持中心、业务部门信息化管理岗位四类角色。
在以CIO为核心的信息化运营体制中，CIO处于企业战略决策层，参与企业整体战略的制定，主持企业信息化的规划、实施，全面协调各部门的信息化建设，其基本职责有：根据企业的经营战略目标，提出企业的信息化战略；主持企业的信息化推进工作；全面负责企业的信息化管理工作。
上海交大CIO俱乐部李亢博士指出，IT技术出身的CIO必须针对企业业务进行转型，要融入企业经营策略层面，通过IT手段帮助企业获取更高的利润，同时降低生产时间与成本。这是每个公司管理层对IT的期待。
技术发展起来的技术型人才，他的转型难点在于怎样更快地掌握了解企业的经营方向和理念，从而以信息化的支撑技术手段切入到企业的管理中。传统的企业管理制定了一系列的管理制度来约束或管控企业运营。
作为信息主管，最重要的是理解工作流程和企业制度的关系。把握好制度和流程的关系，CIO就可以充分利用信息系统的优势，将制度以工作流程的方式予以固化，站在企业角度去进行企业优化，最大限度地发挥IT技术在企业管理工作中的作用，从而体现出CIO的作用。CIO们应从技术专家型人才转变成拥有IT技术的管理专家型人才，学习管理企业的经验，包括企业的运营知识、财务知识、技术管理知识、物流管理知识、制造管理知识等，企业方方面面的管理知识。不求多精，但求博学。这样才能在企业中和各部门的管理工作接口，企业信息化工作才能和企业的发展接上轨，才能得到整个企业的认可。
在企业信息化工作中，我们常说要先削足适履，即是业务先按照系统设计的模式运转，然后逐步优化。但是在CIO转变角色上我们也不妨借用削足适履的方式，先要学习某项业务，再用IT的眼光去探索两者的接口模式，进而提出采用信息技术提升该项业务的策略。在角色转换时，CIO们应注意全方位的整体企业业务，而非只是帮助某个业务部门解决当前的某一个方向的具体理由，要尝试着以一个企业CEO的眼光去看企业的运营，将CIO信息化的工具更全面地渗透到企业运营管理上去。
转型切入点
当今企业更需要两种领导者——变革型与交易型领导人。变革型领导人是面向未来的具有远见卓识和危机意识的领导者，在这两种意识的引导下，愿意带领组织做出变革，克服变革阻力，引入新的制度和架构，转变对制度的理解，重视差异化思维、鼓励团队内部之间的沟通；交易型领导人更加关注任务，传播组织规范价值观，纠正错位和不规范行为，维持系统的运作对企业信息化也非常重要。因此，一个能够带领企业突破、发展但又不给企业造成混乱和恐惧的领导人，对外首先是个理想主义者，同时要有危机意识，善于自我批评，要有前瞻能力和开放精神。对内，他要有奋斗精神，鼓励转型，设立激励机制，具有自愈能力，强烈的学习意识和分享意识，这就是CIO真正需要转变的方向，也是企业更需要的两种领导者。
而在CIO的职业生涯中，云计算、大数据等新技术不断涌现既是CIO转型的机遇，也是挑战。CIO具备的IT知识不能因为转型而抛掉，这是CIO转型的基础。CIO转型要与企业的业务、战略相适应，业务知识要用，战略理念要有。今天，中国企业正在面对巨大的发展机遇，所有快速增长和效率最高的企业都在积极迎接新技术时代的到来。云计算、大数据、移动应用等新技术正在推动企业信息化在一个全新的格局中发展，中国企业已进入企业级应用向社会级扩展的发展阶段。
很多人将云计算、大数据、移动互联等新技术称之为中国企业信息化发展的第三次浪潮。IBM每两年会对全球CEO做专项调查，最新的调查显示：在所有影响企业发展的最重要因素里，技术因素已经从2011年的第六位上升到2012年的第一位。其他的因素是人员能力和人员技能。对比中国企业，尽管技术还没有排到第一位，但也已经升到了第四位，但可以预见的是，新技术将在中国企业发展中成为越来越重要的因素。云计算、大数据、移动应用等新技术的发展引擎已经呈现在中国企业面前。作为企业的首席信息官——CIO们面对新技术来袭，已开始悄然转变身份。
人与管理：在创新中跨越相关范文由写论文的好帮手www.7ctime.com提供,转载请保留. 仁者见仁、智者见智
转型是一个创新的过程，也是主动求新、求变的过程。如果说转型是当今时展的显著特征，那么，对于一个企业、一个人来讲，也是对本身进行动态调整与创新，将旧的发展模式转变为符合当前时代要求的新模式的一种蜕变与进步。在CIO的圈子里，大家都在谈论转型，这也许是积累了经验与阅历的CIO们谋求发展的个人行为，但更多的却是CIO们对自己职业生涯审时度势、适时转变的期望与渴求。转型只有长路，没有捷径，如何走好每一步都是CIO们所必须深思的。
中阳钢铁CIO郭仁勇：面对IT技术的高速发展以及企业自身对IT提出的新要求，中国企业传统作用上的CIO到了该转型的时候。有些企业的IT部门在信息化建设过程中被决策者高度关注，但往往项目结束后逐渐边缘化，这一切都是无可置疑的事实。这种目前状况必须被企业决策者高度重视，企业需要借助IT实现融合创新，必须明确CIO的职权范围，让CIO参与到企业战略层面的决策中去。没有话语权的CIO，无法实现IT与企业战略的论文导读：化，企业高管职能角色会变强。面对这样的转型，CIO的转型成功与否取决于内因及外因两方面。内因在于CIO自身认识的转变及技能的提升。外因在于企业对CIO的定位。CIO要清楚地意识到自身所肩负的使命，培养自身的创新意识，形成系统的思维能力，把企业的战略发展与IT的应用规划很好地进行结合。IT技术自身的快速发展对CIO提出了更高原文出自:中报教育网论文中心 www.zbjy.cn
前端融合，而后端融合往往错过了最好的时机。CIO的转型要靠自身的意识去驱动，靠个人能力去实现。而CIO最终能否华丽转身，必须依赖企业提供平台。我们能够看到在中国已经有不少企业在IT转型方面取得了成功，而这些企业的优秀CIO已经完成了转型跨越。在钢铁行业中，IT在实践中得到了不断的进化，管理工具已经成为IT的基本属性，管理者在运用IT的过程中，更多地开始深思如何将IT自身在技术上、观念上的创新引入企业，从而推动企业的创新发展。同时，将源自企业自身的创新内容通过IT这一强大的创新工具得以实现，IT将实现从管理工具到创新利器的转型。企业的IT人将成为这次转型的具体推动者和实践者，而作为企业内部推动IT发展的带头人，企业转型的过程，也是CIO转型的切入点。北重集团信息化中心主任欧阳亮：在企业转型的今天，CIO需要向以信息技术对企业做出重要管理职能的高层主管转变，CIO的IT技术专家角色会淡化，企业高管职能角色会变强。面对这样的转型，CIO的转型成功与否取决于内因及外因两方面。内因在于CIO自身认识的转变及技能的提升。外因在于企业对CIO的定位。CIO要清楚地意识到自身所肩负的使命，培养自身的创新意识，形成系统的思维能力，把企业的战略发展与IT的应用规划很好地进行结合。IT技术自身的快速发展对CIO提出了更高的要求，CIO必须能够深入理解当今互联网、新技术发展的趋势及应用，根据企业自身的诉求，将IT技术创新与企业管理创新进行有机融合。CIO需要时刻保持广阔的视野，不仅仅了解技术，还必须了解商业原则和企业运营的知识。
大全集团CIO徐慧：从现在来看，CIO在企业中扮演的角色越来越重要，企业的转型升级、业务模式的创新、业务与IT融合的加剧都离不开IT系统的支持。这就迫使CIO逐步成为企业创新的提倡者甚至领导者。角色定位要准确，不同时期不同定位。转型前CIO的团队是技术支持或服务，根据业务发展做好公司的IT规划，分步实施，逐步提升IT的价值和CIO的地位，这是CIO转型的基础。随着CIO的话语权增大，CIO的角色逐步发生变化，他会参与甚至牵头企业的业务创新重大决策的讨论，这时是CIO发挥才华的最佳时期。CIO要利用先进的IT技术引导业务模式创新，要具备较强的沟通协调能力，这时期的工作成效决定着CIO能否转型成为一个企业变革的领导者和决策者。业务发展离不开信息技术，CIO要和业务领导们（CFO 、COO等）一样关注业务发展而不仅仅是信息技术的应用，要善于总结发现业务环节中的理由，并从中找到可以通过IT技术为企业带来的价值，这能提升CIO在组织中的重要程度，并能提升业务领导对IT技术的认可和依赖。
上海交大CIO俱乐部李亢博士： 有这样一个有趣的测试，在一家跨国公司的会议室中，企业的C级管理者正在开会，突然投影仪出现了理由，于是大家自然而然地将目光转向了在座的CIO，希望他可以找出理由，把投影仪修理好。某研究机构把这个真实存在于企业的现象叫做“投影仪测试”。通过这个测试说明IT技术出身的CIO ，在企业中的地位是比较低的。CIO 的职业发展确实存在很多理由，如云服务、云计算、大数据的应用，很多CIO的职能肯定要转移到第三方中去。另外，大数据最大的理由是，大数据出来之后，谁去做数据分析，谁把数据分析结果拿出来指导业务，这些新的技术都对CIO提出了新的挑战。在这个过程中，如果CIO没有做好内部管理，就不要参与企业决策。这像在沙滩上面盖建筑，基础很重要，要先把企业内部管理好。同时，云计算、大数据、移动互联网等新技术的出现，给企业带来了新的挑战与机遇，企业的信息化开始突破企业“围墙”走向外部。在这个转化的过程中，CIO的职能也发生了重大的转变。
上海赛科石化CIO张晨：如果是一个纯技术型的IT部门，或者一个CIO每天只是与企业IT技术方案打交道，那么，与企业管理层和业务的互动会较少。因此，CIO的工作只会局限于底层工作，做一些项目管理、运营、服务等方面的工作，CIO就难有再提升的机会。从赛科来说， IT部门已经从技术型向应用型方向转变，IT部门与管理层的交流偏重于流程和应用系统。通过企业IT指导委员会的运作，使IT跟业务部门共同进行规划与资源整合的讨论。虽然石化行业的CIO可能还没上升到参与企业决策的层面，但这却是CIO的努力方向。
宁波方太信息化发展总监邴喆：CIO的转型应该称之为赋予其真实使命。作为信息化的主导者，IT的价值应用和价值提升是其应该做的工作。现在，CIO在做的是企业基本的业务体系运营、软件项目的管控、开发、数据分析等。但随着云计算、外包模式越来越成熟，社会资源越来越成熟，企业甲方IT的价值会越来越弱。开玩笑说，云计算是CIO自己挖的坑儿，把自己埋了进去。因此，CIO的主体优势已经逐渐没有了，业务部门可以与第三方通力合作解决企业内部IT建设、运维等理由。所以，在这种趋势下，CIO的职位会逐渐消亡。新阶段的CIO们需要变换角色，开动思维，站在公司未来发展的战略高度，考虑业务模式、运营模式、收入模式的创新，从而为公司带来脱胎换骨式的变革。
CIO需要培养技术洞察力与业务结合的能力，应当具备提前数年预测技术发展趋势对所处行业，特别是对本企业的发展提供怎样的机遇和挑战的能力，正确评估新技术的影响，并未雨绸缪，早做规划，如移动互联网、云计算模式等。同时培养大型项目的管理能力，CIO除了具备主动积极的态度，还要求有管理综合复杂的大项目的能力。另外，要提升业务部门的认知，IT部门实现价值最终目的不是为了技术而技术，而是同公司其他部门协同配合，一起创造价值。CIO要在这个过程中，担当舵手的重任，利用IT跨部门的优势，及时、高效地协调跨部门沟通。
CIO成功三部曲
从根本上讲，CIO的职责就是利用信息技术推进企业变革。企业实施信息化建设的过程实际上就是企业进行管理变革的过程。信息技术的引入和由此引发的组织结构、业务流程的管理变革，将打破企业原有的动态平衡，不可避开地引发从企业决策层、管理层、技术层以及作业层各个层面的震荡。论文导读：原文出自:中报教育网论文中心 www.zbjy.cn
著名的意大利思想家马基雅维里曾指出：“没有什么事情比转变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持人与管理：在创新中跨越相关范文由写论文的好帮手www.7ctime.com提供,转载请保留.者总是比较温和的。”
首先，CIO必须熟悉和了解更多的业务知识，比如说，公司所在的市场情况是什么、所面对的竞争对手的情况是怎样的。CIO应该花更多的时间与客户、合作伙伴在一起，更多地了解他们的业务以及企业的产品和服务交付的方式，然后从信息技术应用的角度找到为企业带来独一无二价值的策略。同时，CIO要善于发现机会，向CEO和公司展示其在业务方面的知识和洞察力。只有这样，CIO才能够向CEO证明自己不仅是信息技术方面的专业人士，而且也是一个业务方面的专家。其次，作为一个CIO必须具有与本企业管理业务相关的信息技术应用的宽阔视野，从各方面了解、并系统化总结与本企业业务相关的信息技术应用方式，描述如何为企业提供一流的信息技术服务的美好愿景。这样企业信息主管才能够在自己企业CEO面前建立自己作为CIO的专业可信度。
在这方面，企业的CIO要不断跟踪信息化技术、理论策略的发展，并深刻理解、总结企业中的信息管理理由，把需要信息化的业务和管理流程按实现与应用的难易程度、资金投入等逐个整理排序，为企业制定系统化的信息化战略做相应的准备工作。
同时，根据我国企业信息化建设项目的实际经验，企业信息化建设中的管理变革，必定会引起各方既得利益者的反对，形成信息化建设的障碍，而清除这些障碍却是从似乎“不进行变革”的角度来入手的。在信息化推进中，CIO必须制定一个有持久战性质的“心理和习惯蚕食计划”。
企业群体竞争异常强烈，CIO们要面对挑战，完成从战术层次向战略层次过渡，转变过去以实施为重心的定位，把目光投向更高层次的企业IT整合，通过IT手段寻找新的商业契机，成为业务部门不可或缺的业务伙伴并提供信息服务平台支撑，从增加附加值和改善供应链等方面谋求新的利润增长点。
企业管理之变
现代社会，科技进步一日千里、社会发展日新月异、经济形势扑朔迷离，很容易让企业管理者困惑、迷茫，以至发出“变化是这个时代惟一的不变”这样的感叹。面对外部迅速变化的环境，企业组织的管理自然要有所应变。
变革与应对
在这个变革的时代，企业的管理模式都处在探索阶段，可能引起变动的因素很多，因此根据现行的管理模式设计出的管理信息系统将面对使用单位管理模式变化的考验。所以管理信息系统在设计时要充分预测可能的变化，并尽量适应这些可能的变化。
企业管理“变革”的理由需要从两方面来看，一个是组织变革本身，二是借助外脑的方式。包括企业在内的许多社会组织的管理变革，都存在以下3 个方面的误区。
首先是管理职能工具化，企业普遍存在的一个现象，就是认为管理就是推工具，把工具与管理本身混淆，好像没有工具就没有管理似的。其次就是管理知识精英化，很多企业认为管理就是处在管理岗位上的管理者的事情，把员工放在了组织管理活动的对立面，认为广大员工都是被管理者，玩猫捉老鼠的游戏。再次，管理变革颠覆化，现实中为数不少的企业犯管理提升急性病，面对一个经过其他组织实践验证成功的理论、策略或者工具，不查来龙去脉，不去改良自己的土壤，企图简单照搬照抄，忘记了“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”的古训。
那么，管理中“不变”的其实是对组织相对稀缺的资源（包括各类资源）进行有效的利用和积累。由于对管理目标的探讨最终落脚于团队，所以人本管理成为企业管理的重点。所谓人本管理，其实质在于成就员工。以人为本的内含包括三方面：一是在人与物发生冲突时，要以人为本，不以物为本；二是在大多数人的利益与个人的利益发生冲突时，要以大多数人的利益为本，不以极少数人的利益为本；三是在人的长远、根本利益与眼前、表面人与管理：在创新中跨越由专注毕业论文与职称论文的www.7ctime.com提供,转载请保留.的诉求发生冲突时，要以长远、根本的利益为本，不以眼前、表面的诉求为本。成就员工的目标有三：一是让员工干得更好，这是要以组织的有效管理为前提，只有干得都是正确的事情，员工才能干得更好；二是让员工干得更巧，这是说要有正确的做事策略，少做无用功，按照精益生产的理念就是“减少浪费、创造价值”；三是让员工少干活多拿钱，这是许多年轻人找工作的目标。如果能够提升组织的管理效能，员工就可以“少干活、多拿钱”。
管理是什么
管理就是管人吗？也许有人觉得这个观点有点反动，但是请大家稍微深思一下德鲁克先生说过的现代组织的特征——大多都是知识型员工，知识型员工的特点是倾向于自我管理。换句话说，现代组织管理的发展趋势必将是逐步实现员工自我管理，组织全员管理，如此一来，就没有被管理者了。
那么管理到底管什么？我们首先来看看，企业一般都会设置的管理部门：行政管理部、战略理论部、企业、人事管理部、财务管理部、资产管理部、信息管理部、采购管理部、生产管理部、市场管理部等等。
如果将上述部门分类，第一类是行政管理部、战略管理部、企业，这些部门管的是组织的经营理念、总体安排和运转秩序。因此，管理必须管思想。第二类是人事管理部、财务管理部、资产管理什么呢？
就管理的规律而言，企业不应肤浅地停留在“知易行难”还是“知难行易”的理由上，而应该认识到管理的本质是一种实践。从实践角度来认识管理是什么，必须要回答3个理由：管理的目标是什么（为什么）、管理的对象是什么（管什么）、管理的内容是什么（做什么）。
管理为什么
在农业社会里，果农在田地播种、浇水、秋收，然后到集市上出售。如果客户觉得好，就会付钱购买，果农就赚钱了。如果把这套说法搬到工业社会、企业等社会组织里，我们就会发现其中的逻辑依然成立，果农收获的金钱变成了我们组织的经营成果，可能是金钱，也可能是其他；客户不再是买水果的，可能是我们组织的利益相关群体；果树变成了我们组织的业务流程，是创造价值的链条；
土壤也不再是土壤，它是我们组织的人才、知识和文论文导读：、鼠目寸光；同时兼顾最终（表面）结果与原始（深层）动因，不能头痛医头、脚痛医脚。中阳钢铁CIO郭仁勇在钢铁行业中，IT管理工具已经成为IT的基本属性，管理者在运用IT的过程中，更多地开始深思如何将IT技术上的创新引入企业，从而推动企业的创新发展。将源自企业自身的创新内容通过IT这一强大的创新工具得以实现，IT将实现从原文出自:中报教育网论文中心 www.zbjy.cn
化。归根结底，信息管理部等部门管理的是企业的人力资源、财务资源和信息资源。因此，管理必须管资源。第三类是采购管理部、生产管理部、市场管理部，这些部门管理的是组织的物料供应、生产制造、市场营销。因此，管理必须管活动。由此可以看出，管理的对象应该是思想、资源和活动，而不是人。结合前面讨论管理为什么得出的结论——要落脚于人。我们可以说，管理是为了人的成长，而不是针对具体的人。
有人也许会说，难道人力资源管理不是针对人的管理吗？人力资源管理工作是以组织的人力资源规划为引领，选择人、评价人、培养人、激励人，但是其核心也不在于具体的人，而在于其身上具备的能力和特质。管理做什么
落实具体内容，管理到底在做什么？联想集团前董事会主席柳传志先生曾说过：搭班子、定战略、带队伍。
搭班子的实质是找合适的人做合适的事。大家可能会觉得这句话好空洞，但是如果结合自己日常的生活体验就不难理解了：同一个人做不同的事，效果往往不同；不同的人做同一件事，效果也往往不同，大家可能就会有较为深入的理解。企业工作团队的建设，实际也是一个双向选择的过程，人与管理：在创新中跨越由优秀论文网站www.7ctime.com提供,助您写好论文.不是绝对化的你选择我或者我选择你的理由。也就是说，双方都是选择的主体，没有选择者和被选择者之分。定战略的实质是勾画组织发展的蓝图和达成的大致路径。不同的使命和愿景，对人的感召力是不同的，通过顶层设计，组织可以实现自身资源能力与环境的匹配和适应，再以宣贯、交流、研讨等方式在组织内部沟通共识，可以实现明确的目标引领。就像党的十八大报告所讲的，旗帜是发展的方向，道路是做事的原则。带队伍的实质是管理目标落脚于人的体现。把工作看作学习的过程，在工作过程中提升人的能力。要做成包括提升在内的任何事情，都同时具备以下3个条件：意愿、策略和资源。首先是激发意愿，如果当事人有了发自内心的强烈意愿去学习、做事，他就会积极主动地想办法，就比较可能取得好的效果；其次是教会策略，设计合适的途径学习策略、提升能力，自学、拜师、参加外训等，都作为选择项；第三是提供资源，在具备意愿、掌握策略之后，资源保障力度就成为决定性因素，需要配合工作的人员、资金、设备以及相关的情报信息，否则“巧妇难为无米之炊”。
在“变”与“不变”之间，企业如何把握平衡？答案是建立系统思维。系统思维是指从整体上辩证地、发展地看理由的思维方式，基本要点是站在合作立场、运用发展的眼光、把握因果的逻辑。通俗地说，就是要做到3点：同时兼顾自身（本部门、本地区等）利益与他人（其他部门、其他地区）利益，不能一叶障目、惟利是图；同时兼顾眼前利益与长远利益，不能得过且过、鼠目寸光；同时兼顾最终（表面）结果与原始（深层）动因，不能头痛医头、脚痛医脚。
中阳钢铁CIO 郭仁勇
在钢铁行业中，IT管理工具已经成为IT的基本属性，管理者在运用IT的过程中，更多地开始深思如何将IT技术上的创新引入企业，从而推动企业的创新发展。将源自企业自身的创新内容通过IT这一强大的创新工具得以实现，IT将实现从管理工具到创新利器的转型。
北重集团信息化中心主任欧阳亮
CIO的转型成功与否取决于内因及外因两方面。内因在于CIO自身认识的转变及技能的提升。外因在于企业对CIO的定位。CIO必须能够深入理解当今互联网、新技术发展的趋势及应用，根据企业自身的诉求，将IT技术创新与企业管理创新进行有机融合。
大全集团CIO 徐慧
业务发展离不开信息技术，CIO要和业务领导们一样关注业务发展而不仅仅是信息技术的应用，要善于总结发现业务环节中的理由，并从中找到可以通过IT技术为企业带来的价值，这能提升CIO在组织中的重要程度，并能提升业务领导对IT技术的认可和依赖。
上海交大CIO俱乐部博士李亢
大数据出来之后，谁去做数据分析，谁把数据分析结果拿出来指导业务，这些新的技术都对CIO提出了新的挑战。在这个过程中，如果CIO没有做好内部管理，就不要参与企业决策。这像在沙滩上面盖建筑，基础很重要，要先把企业内部管理好。
上海赛科石化CIO 张晨
CIO的工作只做项目管理、运营、服务等方面的工作，就难有再提升的机会。从赛科来说，IT部门已经从技术型向应用型方向转变，与管理层的交流偏重于流程和应用系统。通过运作，使IT 跟业务部门共同进行规划与资源整合的讨论。
宁波方太信息化发展总监邴喆
CIO作为信息化的主导者，IT的价值应用和价值提升是其应该做的工作。新阶段的CIO们需要变换角色，开动思维，站在公司未来发展的战略高度，考虑业务模式、运营模式、收入模式的创新，从而为公司带来脱胎换骨式的变革。