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研讨何延政:诠释抓大放小管理哲学

最后更新时间:2024-02-24 作者:用户投稿原创标记本站原创 点赞:16288 浏览:70712
论文导读:川南甚至整个大西南。”在此深思下,医院的“1312战略”出炉。所谓“1”就是一大战略目标:将医院建立为全国有一定影响力的区域性医疗康健中心。“3”是指三大战略任务:建设优秀甲等医院、建立博士点和博士后流动站、建立医疗康健人才培养和培训基地。围绕三大战略任务,医院又细化了12项战略工程,其范围包含了医疗质量原文出自:中报教育网论文中心 www.zbjy.cn
管理大师约翰·默宁翰在其畅销名著《无为而治》中,描绘了一种完美的管理境界:管理者在悠闲地休完三周假期回到办公室后,同事纷纷在门口给他打招呼询问假期过得如何,却无一人进去用工作烦扰他。
尽管这种管理状态太过理想,但作者却想用此来阐释现代管理的真谛:管理者要停止过度管理,通过授权调动员工的积极性。对此,泸州医学院附属医院(下称“泸医附院”)院长何延政感触颇深。不过,他更愿意将这种管理理念本土化地表达为“抓大放小”。
近年来,何延政将目光更多聚焦在研判医改趋势和制定医院战略上,他坦言,院长时间有限,若事事经手必定带来管理效率低下。作为管理者,不仅要想干事、能干事,还要会干事,最后还要干成事。
大处着眼
2011年,当何延政接任院长一职时,泸医附院已经步入了高速发展的快车道:医院开放床位3000余张,年门急诊量接近100多万人次,医院综合实力在全国非省会城市中排名第19位,2012年晋升为第17位,连续多年位居西部第一。
面对如此成就,裹足不前显然不是何延政的风格。在履新院长之前,他已经在副职上历练了10年,还曾在上海工作多年。这些经历都让何延政对医院未来的发展有着更深的深思。在他看来,作为社会结构的重要组成部分,医疗机构除了要满何延政:诠释抓大放小的管理哲学相关范文由写论文的好帮手www.7ctime.com提供,转载请保留.足公众的医疗服务需求外,还要配合国家政策、服务地方社会经济发展。
“所谓配合国家政策,就是要通过带动区域内医疗机构,建立有梯次的分级诊疗体系;而配合地方社会经济发展,就是要在东南亚经济融合的背景下,成为中国西南的医疗桥头堡。”何延政总结道,无论是从国家政策还是从区域经济而言,泸州都需要一个国家级大型综合医疗机构。
不过,在川渝两地,在泸医附院之前,还耸立着四川大学华西医院等名院。若想摘得国字称号,并非易事。在何延政眼中,身伴名院既是劣势,也是优势,“医院南部的云南、贵州等地医疗服务能力不及川渝,我们可以背靠成渝,辐射川南甚至整个大西南。”
在此深思下,医院的“1312战略”出炉。所谓“1”就是一大战略目标:将医院建立为全国有一定影响力的区域性医疗康健中心。“3”是指三大战略任务:建设优秀甲等医院、建立博士点和博士后流动站、建立医疗康健人才培养和培训基地。围绕三大战略任务,医院又细化了12项战略工程,其范围包含了医疗质量、信息化等诸多核心工作。
战略既定,但执行却面对不小难题。60多年来,泸医附院一直坐落于美丽的忠山。尽管医院风景秀丽,但医疗流程的改善却相当受限。“患者从门诊走到住院部做手术,走过高低不平的山路,心电图就不用做啦。”何延政用这个笑话,形容医院地形给医疗带来的不利影响。“下山办医院”的想法犹如一个铁钉,深深钉入了何延政的心里。
2010年,占地1800多亩的西南医疗康健城立项获批。“医院现有住院患者近4000多人,但编制床位只有2200张。为了弥补这近2000张床位空缺,新院区一期工程床位制约在2000张。而且,随着新院区逐步扩大,老院区会逐步减少加床现象。”何延政强调,我们不会盲目扩张建设,总床位制约在5000至6000张左右,而且可酌情增减,进退自如。
据了解,新院区医疗区用地538亩,健康养老区587亩,医疗区生活配套用地242亩。何延政表示,随着国家经济和社会发展,传统的“重医疗、轻预防”的医疗理念已难以为继,医疗机构必定要从单纯提供医疗服务,向提供医疗、康复、养老和预防等综合服务的方向转变。因此,医院新院区筹划时,便设置了养老和康复建设的空间。
在提升医院内部质量和规模的同时,何延政还将触角延伸到院外,筹谋用“联合”的方式来应对未来的挑战。他认为,未来中国一定会建立分级诊疗体系,大型医院向医学中心的转型不可避开。因此,在上任之后,他便倡导医疗联合的理念,现在已经先后与云南、贵州及宜宾市、泸州市10家医院建立了医疗联合体,其中有二级医院、社区卫生中心以及乡卫生院等,这样不仅打通了转诊通道,也为医院应对未来挑战进行了提前布局。
小事着手
在采访中,何延政向记者讲述了他从大处着眼制定宏观战略的深思,但他同时强调,这不意味着他对微观事务撒手不管。
“我喜欢以小见大,往往通过小事分析理由背后的本质。”他向记者举例,在最近的三甲自评中,他时常会到各个科室的厕所转转。在他看来,厕所虽小,却是反映科室管理意识的窗口。“一个科室若连厕所都管不好,其他的管理也不一定如意。”
何延政强调说,即使是厕所,也大有学问。比如厕所门的朝向是否考虑到患者的特殊需求;厕所是否为残疾人准备了扶手;若患者在厕所发生意外,是否有紧急呼救设备。这些理由看似细小,体现的却是医院管理流程和机制的理由。“作为管理者,要具备见微知著的分析能力。”何延政一语中的,“细节决定成败。”
不过,仅凭院长一人之力完善所有细节,几乎是不可能的。因此,在实行院科两级管理实践中,何延政特别注意通过授权激发全院职工的积极性。“院长主要负责制定战略、识人用人,而药物、耗材、财务等工作下放给其他领导。”每位医院领导班子成员,都要为医院发展承担责任。
事实上,授权并非简单地一甩了之。在此之前,管理者往往要做很多细致的铺垫工作。何延政表示,自己在医院工作多年,对各位院领导的能力和性格都比较了解。在分配任务时,他会据此仔细斟酌,以确保工作难度和能力相匹配。此外,在重大决策中,他还事先跟领导班子沟通,不搞一言堂,以保证决策的科学性。
“如果重大理由只有一个声音,这个班子的管理活力或许就不强了。”何延政引用古语表示,宰相肚里能撑船,说的就是领导要有包容的胸怀。正因如此,在医院的院务会中,职能科室提出的议题要经过院领导集体的讨论,听取不同声音。在院务会上没有通过的议题,何延政的决策就会把该议题放一放,随后让职能科室梳理理由并继续寻找最佳解决方案。
充分发挥自然能够提高决策的科学性,但过分讨论也会降低决策效率。为了解决这个难题,凡遇讨论重要提案、报告,何延政都会要求院办提前把所需讨论的提案、报告等资论文导读:原文出自:中报教育网论文中心 www.zbjy.cn
料交给医院领导,让大家提前深思,提前准备。在讨论时,各位院领导直截了当有的放矢发表意见,院务会的效率得到大大提高。
事实上,如此为之不仅是为了保证决策的理性客观,更重要的是让领导班子对决策认识达到一致。“这些决策最终还是要让各位分管领导去执行。如果他们不能认同并很好理解,就谈不上执行力。”何延政坦言,院长不仅要想干事、能干事,还要会干事,最后能干成事。如此,便可称得上是一名优秀的院长了。