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试议文化扩散机制与企业文化融合中一些基本理由

最后更新时间:2024-02-07 作者:用户投稿原创标记本站原创 点赞:27421 浏览:121964
论文导读:)多元文化的表现跨文化企业中,多元文化是通过员工个体或群体体现的各种既有文化。这种既有文化,是员工以往经历并接受的民族的、地域的、国家的文化和工作文化的融合体。以企业文化的常用术语描述,多元文化表现为不同的价值观念、管理理念、管理方式、员工行为等。在员工对现有企业的认知、态度存在差异,影响到企业的战略
1674-1145(2014)07-000-04
摘 要 企业文化融合是关于跨文化企业中既有文化的命题,分属文化扩散范畴。企业的跨文化情景,各种既有文化即多元文化的表现、实质、作用机制,构成其中的基本理由。多元文化的实质是社会化的信念和,具有塑造企业的力量,文化的扩散遵循社会模仿律,即发明、模仿、对立的社会模仿机制,传播是扩散的前提和关键环节。多元文化经由文化扩散机制,即模仿律作用产生新的企业文化的进程,即为企业文化融合,其中传播的作用不容小觑。对这些理由的研究,提供了对企业文化融合进行干预的理论依据,启发了介入重点、方式和策略。法国社会学者塔尔德关于文化、人格、传播、社会模仿律的洞见,传播学中的一些理论假说,企业文化融合相关案例等为本研究提供了重要借鉴。
关键词 文化扩散 文化融合 模仿律 传播
孔德说,每一类事物都存在两类科学,一门抽象,一门具体。关于企业文化融合具体实践的大量描述和研究形成了以下主要成果:一是从解决观念、制度、传统等文化冲突、阻力的角度,肯定了文化融合对于产业整合、企业并购、跨区跨国合作成功的关键作用。二是认为文化融合以共享相同的企业愿景、目标、价值观为标志,推动形成企业凝聚力、规范、品牌等。三是分析了企业文化融合的经验模式,如本土化策略、主流文化策略、各取所长策略等,并提供了融合的工具、途径,包括形成战略、领导示范、舆论引导、沟通培训、与管理和制度结合等。
关于企业文化融合的抽象理论研究为数不多,这些研究的特点是部分默认了上述经验成果,同时,努力揭开文化冲突的表象,寻找多元文化的共性,从而探究它们走向融合的途径。如尼格尔·霍尔顿(Nigel J. Holden)《跨文化管理 基于知识管理的视角》一书,从“知识资源”的角度发现多元文化的共性。加布里埃尔·塔尔德(Gabriel Tarde)提出的社会模仿律,以及对人与文化、社会结构和文化场域性质的分析等,从信念、、发明、对立、模仿等角度发现多元文化的共性和扩散的途径。与模仿律相结合,沉默的螺旋、意见领袖、议程设置等传播学理论假说,也在企业文化融合中找到了用武之地。
本文对企业文化融合进行抽象理论研究,认同企业文化是一种以人为中心的管理理论,企业文化融合是一个与社会学、民族学、管理学、传播学等多个学科领域交叉的社会命题,将沿着前人开拓的方向,对以下方面进行探索:(1)企业文化融合在哪些情境下发生?(2)企业文化融合涉及哪些共性理由?(3)企业文化融合的影响因素是什么,有无规律以及是怎样的?(4)如何对企业文化融合进程进行适当的干预?

一、企业文化融合发生的情境

企业文化融合发生在跨文化情境中,跨文化情境的产生大致分为以下三种,从表象看,不同情境下企业采取了不同的文化融合策略:

(一)新建跨文化企业

这类企业的跨文化情境源自员工的跨文化特征。员工由于民族、地域、国别、管理理念等方面的较大差异,使组织呈现出多元文化并存的局面,对文化建设提出融合的要求。如在国家“千人计划”政策的实施下,中国商飞北研中心、神华低碳能源研究所等多家海外高层次人才创新创业基地成立。这些单位的文化,不仅来自海外人才、国内成熟人才、青年人才等不同文化特质的员工,上级组织的文化也是重要前提。这些初创企业承载着体制机制创新的使命,需要从多元文化中找出新的方向来,这方向不是凭空产生的,也很难是某一文化的沿袭,应是多元文化各展所长、逐渐融合的结果,并体现在经营管理中,这样的文化才能凝聚团队,形成组织力量。更多地呈现出各取所长的文化融合策略。

(二)本土重组企业

这类企业的跨文化情境,源自两个及以上成熟或相对成熟企业既有文化的差异,管理理念和方式的差异,以及重组后企业发展战略与旧的战略的差异。如中国轻工业进出口总公司与中国通用技术(集团)有限责任公司的重组,中航工业一集团和二集团的整合,电力行业的整合等。这类重组,或基于国家政策指令,或基于市场并购,各方具有相同的传统文化和体制基础,重组后的组织架构体系决定其中一种为主流文化。因此,这类企业的文化融合,由新的企业战略、目标等牵引,从既有文化中汲取优秀因素,融入主流文化及其管理方式,迅速把力量凝聚到新的战略和当前工作上来。更多地呈现出主流引导的文化融合策略。

(三)跨文化扩张企业

通过建立子公司或并购等方式,以合资或独资企业形式存在,构成跨文化情境。在并购案中,如惠普与康柏的合并,通过在并购前进行文化调研,并购后汲取双方文化优势,更新企业精神、转变经营管理方式等,成功实现文化融合,使双方都能认同企业的经营管理方式、形象、战略、目标等。在建立海外子公司、合资企业案例中,如壳牌的扩张,实施了“下放权力与内聚力量并存”的文化策略,坚持企业的价值观和战略,推崇技术和人才,尊重当地经营决策,融入当地文化。这种企业文化融合,其实质是以母公司的宏观价值包容子公司的微观理念、行为来实现,其纽带是人际关系、沟通和管理方式等。呈现出各取所长与本土化兼而有之的国际化策略。
上述三种文化融合情境中,企业员工的多元构成、经营管理上的变化、所属行业和地域的变化,给企业带来了跨文化特征,而对人的尊重和对文化的尊重则构成了文化融合的底蕴。

二、企业文化融合的核心理由

企业文化融合产生于企业的跨文化情境,即企业中多元文化及其差异的存在。因此,多元文化的表现、多元文化的实质、多元文化之间的关系、多元文化之间作用的规律就是企业文化融合研究的核心理由。

(一)多元文化的表现

跨文化企业中,多元文化是通过员工个体或群体体现的各种既有文化。这种既有文化,是员工以往经历并接受的民族的、地域的、国家的文化和工作文化的融合体。以企业文化的常用术语描述,多元文化表现为不同的价值观念、管理理念、管理方式、员工行为等。在员工对现有企业的认知、态度存在差异,影响到企业的战略、目标、决策、管理、运营、氛围、绩效等的时候,员工既有文化具有考虑和整合的必要。例如,惠普有史以来的最大收购案即对康柏的并购,其成功很大程度上取决于惠普主动开展了“去糟取精,打论文导读:造新文化”的文化整合。在合并前的调研中,惠普对两个公司在世界各地机构中的1600多名员工访谈,收集他们对自己所在公司和对方公司环境、资源、历史、战略、工作、人等方面的看法。据此分析了两个公司的相似点、差异点以及特性,作出了合并的决策和合并后文化整合的决策。上一页12
造新文化”的文化整合。在合并前的调研中,惠普对两个公司在世界各地机构中的1600多名员工访谈,收集他们对自己所在公司和对方公司环境、资源、历史、战略、工作、人等方面的看法。据此分析了两个公司的相似点、差异点以及特性,作出了合并的决策和合并后文化整合的决策。