关于松下物流统括支撑全供应链

论文导读：
作为一家跨国公司和传统制造业企业，松下电器（中国）有限公司（以下简称“松下”）自1994年成立以来，已在中国建立了完整的研发、生产制造、销售和售后服务体系。不过，松下在中国并没有自己专门的物流事业部或物流子公司，其在中国的整个物流和供应链体系全部采用与第三方企业合作构建的形式。松下物流统括部作为内部服务支持部门管理和统筹松下的全部物流和供应链活动。
谈到松下，不可忽略的是，据松下总公司即日本松下电器产业株式会社（以下简称“松下集团”）公布的财报，在全球制造业低迷的大环境下，松下集团2011、2012两个财年分别巨亏9

4.18亿美元和76亿美元。在这一背景下，松下的物流和供应链管理承载着更大的使命。

物流统括对接第三方
“物流统括部可谓一个松下物流统括支撑全供应链论文资料由论文网www.7ctime.com提供,转载请保留地址.桥梁，起着连接客户和公司生产制造部门的作用。”松下物流统括部部长、国际物流公司总经理安藤健太郎（以下简称“安藤”）这样解释他所管理的部门的定位。据他介绍，虽然松下在华拥有很多工厂，但没有任何属于松下自己的存储仓库和物流车辆，松下在中国既没有做仓储业，也没有做运输业，在物流这个单项上，松下没有自己的实体。
安藤告诉记者，物流统括部的职能分为三部分：首先，松下在华有着72家制造工厂，物流统括部要为各工厂的生产供应链各个环节提供支持；其次，物流统括部要实现让松下的各种成品从工厂配送到中国各地销售网点；最后，由于松下在欧美市场和日本市场上的很多产品也是在中国进行生产的，因此，物流统括部要保证将这些产品顺利配送向世界各地。“这是我们的职责，也是我为什么顶着国际物流公司总经理这一头衔的理由。”安藤笑答。
物流和供应链一体化是松下的一个重要课题，而且，在这个课题上，安藤认为松下还存在很大的上升空间，“要让在华的72家制造厂上下游的物流和供应链整合成一体，难度很高。毕竟，我们手头的资源是有限的。现阶段我们初步打算把资源集中在一些具有代表性的产品或者工厂上，做一些模范性的推广。”
安藤介绍，松下生产着几十种的家电产品，比如空调、电饭煲等，虽然落实到细节上各有不同，但是无一例外都是遵循基本的流程来运作的，物流统括部对各产品物流和供应链的优化都负有责任。“比如冰箱生产，依照生产计划，我们首先向原材料的生产商下订单，之后在生产过程中，会涉及原材料物流配送和收货期限的调整等理由。产品生产完毕后，需要把冰箱从工厂运送到各个仓库。随后，根据订货需求，再把冰箱分散发往各个零售网点（电器店、百货店等）。在以上各个环节，物流统括部都要考虑物流和供应链的成本和效率等理由。”
为削减成本，今年3月，松下集团发布消息，计划把物流业务的大部分股份出售给日本通运株式会社。通运是日本最大的综合性物流企业，业绩在同行中排名第一，居世界第五位。谈到这一点，安藤认为中国的物流策略走在日本母公司前列，“我们认为把物流交给第三方企业来做是最有效率的”。
科学选择和管理合作伙伴
“松下的物流业务都是委托给第三方物流公司来做，其中大部分并不是非常大型的物流企业，但这并不影响我们配送目标的实现。物流统括部通过提供信息和服务，来保证物流和供应链活动的顺利运转。”安藤告诉记者。
安藤回忆，他2009年刚来中国的时候，松下与中国54家物流公司保有合作关系。而现在松下将第三方物流合作伙伴精减为20家，其中比较有代表性的有环东物流有限公司、德利得物流公司和嘉诚物流集团等企业。
据悉，环东物流、德利得物流与松下在全国多个省市都展开了供应链一体化方面的合作，嘉诚物流则为松下提供原材料保管等服务，并担任松下在全国数十个产品的地区总。
而松下物流统括部门的管理工作主要通过信息管理来实现。“松下物流与20几家合作伙伴间力求实现完全的eDi，即信息交换。通过连接合作企业的数据库，松下和所有合作物流企业间的数据库实现了互通。”安藤介绍，这具体表现在，松下所有合作企业的仓库管理系统和运输管理系统的数据都能与松下端口实现实时同步，发生在第一线配送中的每一个异常、每一起纠纷等，相关信息都能在第一时间反馈到松下物流统括部，而统括部会将信息与各事业部（子公司）实时共享。“松下虽然没有掌控这些物流公司，凭借这些举措，却能够得到第一手资料，并通过对信息的分析处理，保证物流活动顺利进行。”安藤对此很满意。
在合作伙伴的选择和评判方面，安藤指出，“我们基本上最优先遵循绩效管理系统的评估结果。”他介绍，松下物流统括部每年度都要通过绩效管理系统对各物流合作伙伴上一年的表现进行评估。“当然，绩效考核的结果并不是唯一的评判标准，在此基础上，我们会尽可能地选择在企业理念或企业价值观上与松下存在共通之处的企业进行合作。”安藤解释，松下坚持贯彻“顾客第一”的理念，并寻求抱有这种理念的合作伙伴，希望通过合作实现双赢。
物流管理贡献成本竞争力
物流统括部作为松下的物流管理部门，日常工作是为各事业部供应链一体化不断提供优化方案。但安藤指出，“与其说我们是一个公司的部门，不如说是一个业务成本制约中心，我们考虑的事情不只是提高服务的质量，还会提供统一的合约，帮助各个工厂以集团的优惠价达成合作，当然费用的支付等活动都是各个在华工厂、子公司自己在进行。”
安藤认为，松下的物流活动，承载的最重要的使命就是削减物流成本，并以此来增强松下整体的成本竞争力，包括松下集团提倡的绿色物流的概念，他认为也是成本课题。“如谈及二氧化碳的排放量，我们不是环境理由的专家，对环境管理不专业。但我们本着降低成本的目标，减少运输次数，提高运输效率，也能做到减少二氧化碳的排放量。”安藤总结，把着眼点放在削减成本上，所谓的绿色物流会自然而然地实现。
他坦言，松下终究是一家制造业企业，公司的核心竞争力最终还是要通过产品来体现。“但我们还有很长的路要走，松下目前在中国的市场份额其实并不很乐观。而物流能给公司贡献的终归只是成本竞争力。”安藤对此多少有些无奈。松下物流统括支撑全供应链由提供海量免费论文范文的{#GetFullDomain},希望对您的论文写作有帮助. 全文地址：www.7ctime.com/scjhlw/lw4448.html上一论文：谈谈如何全方位推进商贸物流新发展