研究高校后勤财务管理模式创新

论文导读：入学校一级财务统一核算，统一管理。如华南农业大学、暨南大学、广东外语外贸大学。3.成立法人的后勤集团公司具有独立的民事行为能力，与社会上的企业法人一样，其所属财务机构不作为学校的二级财务机构。如苏州大学、河北大学。前两种情况比较普遍，基本上涵盖了大多数高等院校。由于目前大多数高校的后勤集团还没有注
摘 要：高校后勤社会化改革已走过十多年的历程。经过了十多年的改革与发展，高校后勤服务业得到了长足发展，确保我国高等教育实现了跨越式发展。与此同时，作为人、财、物最为集中的高校后勤部门，其管理体制也发生了巨大变化，出现了“百花齐放，因校制宜”的局面。文章在研究高校后勤财务管理模式的同时，针对我国高校后勤财务管理工作的目前状况，提出改革与创新的观点和思路。
关键词：高校后勤社会化改革 后勤 二级财务 财务管理模式
1004-4914（2014）01-175-04
一、引言
上世纪90年代末至今，高校后勤社会化改革在全国范围内展开，各种后勤改革模式应运而生。“小机关、多实体”模式、“小机关、无实体”模式、“主体乙方”模式、“学校绝对控股，员工参股”模式、“民营化”模式、“新校区、新办法”模式、“学校相对控股，全校员工参股”模式等等。各种后勤管理模式相继出现，形成了“百花齐放，因校制宜”局面。与之相适应的是，高校后勤财务管理模式也呈现出多样化的格局。有的是后勤集团成立财务部（或结算中心），并下设自己的下级财务机构；有的是后勤管理处内部设财务科，核算下属各中心的经济业务，中心不设专门的财务机构；有的是后勤集团（或后勤管理处）所有的经济业务，全部纳入学校财务处统一核算，后勤集团（或后勤管理处）不设专门的财务机构。各种财务管理模式不同，相应的运作机制也不尽相同，遇到的理由亦是多种多样。总之，各种后勤财务管理模式均围绕一个中心理由展开，即后勤财权是集中，还是分散？是基于学校层面的集中还是基于后勤管理处（或后勤集团）的集中？
高校后勤社会化改革伊始，财务管理专家们对此核心理由在理论上展开了深入的研究，在实践中进行了大胆的探索。一部分人认为，高等学校的后勤财务工作（不论是后勤集团财务还是后勤管理处的财务）都是学校的二级财务，是高等学校财务工作的重要组成部分，应在学校一级财务的监督管理之下，保持相对的独立性；一部分人认为，既然是后勤社会化改革，后勤集团（或后勤各中心实体）就应有绝对的财务自主权，完全独立于学校一级财务管理之外；还有一部分人认为，后勤是学校的后勤，既然是学校的一个部门，就不应该有自己的财务部门，而应全部集中在学校一级财务（财务处）。本文通过分析我国目前高校后勤财务管理模式的目前状况，对财务集中与分散的利弊进行分析，提出一种理念，结合典型案例，给出我们的观点和思路。

二、文献综述

张友昌？譹？訛（2001年）认为，既然高校后勤管理模式有多种模式，那么高校后勤财务管理模式也可以根据学校的具体情况进行多样化的选择。只要这种选择在学校的掌控范围之内，且有利于学校后勤的改革与发展，就不失为一种好的模式。
张孟军？譺？訛（2008年）认为，高校后勤社会化改革对传统的高校财务管理体制产生了重大的影响。探索建立既适应高校未来发展需要，又符合后勤社会化改革要求的财务管理模式，是高校财务工作一项紧迫的任务。主要包括以下三个方面的内容，一要理顺学校与后勤集团之间的财务关系，二要加强后勤集团的内部管理，提高经济效益和服务水平，三要完善监督制约机制。
西南财经大学后勤服务总公司课题组？譻？訛（2009年）认为，虽然高校后勤在实体形式和政策关系上还有事业单位的痕迹，但建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也是高校后勤体制改革的首选。财务管理的所有内容，都必须围绕现代企业制度这个中心，绝不能脱离现代企业制度这根主心骨。因此，在进行财务管理模式建设时，要注意考虑现代企业制度的要求。
钱酉山？譼？訛（2010年）认为，自高校后勤社会化改革以来，高校后勤实体呈规模化、集团化、多行业发展态势，加强高校后勤会计工作管理是非常有必要的。在高校后勤实体建立会计工作管理小组是一种可行的管理策略。并对浙江大学实施会计工作管理小组几年来，取得的经验，发挥的作用进行了较为系统的总结。
专家们对高校后勤财务管理模式都进行了比较深入的分析和研究，尽管所站的角度不同，研究的前提假设不同，所得出的结论也不尽相同，但有一点值得肯定，这些研究来源于实践又应用于实践，且具有很强的实操性。

三、我国高校后勤财务管理模式目前状况的描述

经过十多年的改革与探索，各高校都在积极寻找符合本校实际情况的后勤财务管理模式。也许实务中有些操作办法还不尽如人意，但是现有的管理模式无疑是更趋于理性，更符合学校的实际情况。目前，不论是在理论上还是在实务中都基本达成了一个共识，即高等学校的后勤财务工作是高等学校财务工作的重要组成部分，是学校的二级财务，学校一级财务对二级财务具有不容置疑的管理权和监督权，不论后勤财务工作地点在哪里，分为几级核算，均要接受学校一级财务的监督管理。以下将国内各高校较流行的几种后勤财务管理模式分述如下。
1.后勤集团（或后勤管理处）内设自己的财务机构，作为学校的二级财务，保持相对的独立职能。后勤集团根据实际需要再下设的核算机构，也就是财务。如中山大学、华南理工大学、华中科技大学。
2.后勤集团（或后勤管理处）不设自己的财务机构，学校不设二级财务，后勤所有的经济业务全部纳入学校一级财务统一核算，统一管理。如华南农业大学、暨南大学、广东外语外贸大学。
3.成立法人的后勤集团公司具有独立的民事行为能力，与社会上的企业法人一样，其所属财务机构不作为学校的二级财务机构。如苏州大学、河北大学。
前两种情况比较普遍，基本上涵盖了大多数高等院校。由于目前大多数高校的后勤集团还没有注册为企业法人，属于校内的非法人单位，不具有独立的民事行为能力，只是在集团的日常管理中，参考公司制企业，模拟企业化管理。第三种情况并不多见，也不在本文的讨论范围。
四、财务管理模式选择前提：集中还是分散高校后勤财务管理模式的选择无疑体现了高校财务管理理念的取向。由于各高校的实际情况不尽相同，如隶属部门、办学性质、办学特色、财务管理水平、校区分布，甚至社会声誉等等，都会影响到学校的财务管理模式的选择。但是万变不离其宗，高校后勤财务管理模式的选择归根结底都是围绕“集中抑或分散”进行的论文导读：可分为“集权为主，分权为辅”和“以分权为主、集权为辅”两种形式。（1）混合型管理模式的特点及适用范围。集权为主、分权为辅的模式主要体现了集权型管理模式的优点，同时还能部分避开由于权力过度集中而造成的下属成员企业缺乏积极性和活力的现象。它有利于集团对各下属企业实施有效的制约，尤其适用于处于发展初期的企业集团
。那么，集中抑或分散到底有怎样的区别和作用呢？高校后勤集团与社会上的企业是否有区别呢？从企业财务管理角度看，高校后勤集团与社会上的企业并没有本质区别。企业集团的财权过度集中会使所属企业缺乏主动性、积极性和活力；过度分权又会导致企业集团缺乏必要的制约力。实际上，集权与分权不是绝对的、一成不变的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权都是相对的。根据现代企业管理理论，集团与成员企业之间财务权限按照分配比例的不同，可以大致分为以下三种类型：
1.集权型财务管理模式。集权型财务管理模式体现了集团对成员企业财务活动进行全过程制约的观念。在这种管理模式下，财务管理决策权（包括资金或资本预算、收入及支出的制约权限）高度集中于集团；下属企业没有财务决策权，只能执行集团的决策，其成本费用的支出范围也都需要按照集团的统一标准安排使用。
（1）集权型管理模式的优缺点。这种模式的优点在于：一是在财权高度集中的情况下，集团能全面制约下属企业的财务行为，财务管理效率较高；二是便于集团统一制定、实施财务政策，降低集团的管理、运营成本；三是有利于调动集团内部的财务资源，实现资源的优化配置；四是集团可发挥财务调控功能，实施对下属企业的制约，保证企业集团内部财务目标一致，同时降低下属企业的财务风险和经营风险，实现企业集团利益最大化。
这种模式的缺点是：一是财权的高度集中，会抑制内部成员企业的灵活性和创造性，不利于成员企业积极性的发挥；二是由于集团的每项财务决策都需要以下属企业提供的信息为基础，受信息掌握的充分性和及时性的制约，可能产生决策的低效率；三是决策低效会使下属企业应对市场变化的能力大大降低。
（2）集权型管理模式下的财务权限配置。在这种管理模式下，集团不仅参与决策的制定还直接参与决策的执行。而下属企业只能对集团的决策内容进行具体实施，其财务管理部门不仅在经营上受集团制约，在业务上也完全受集团的领导。
（3）集权型管理模式的适用范围及当前运转情况。作为一种极端的财务管理模式，集权型管理模式主要适用于组建初期、规模不大的企业。当下属企业对集团有重要影响或下属企业管理自身效能较差时，集权管理也不失为一种较好的选择。
在目前高校后勤社会化改革的进程中，部分高校就选用了集权型的财务管理模式。这是由于，在后勤社会化改革的初期，后勤实体有很多关系（特别是财务关系）需要理顺，而后勤实体也需要统一政策、集中有限的财力去办大事。只有在财权集中的情况下，集团的各种政策才能得以有效地贯彻实施。加之高校后勤实体最初是从学校机关部处剥离转制而来，后勤实体原有的会计工作基础也较为薄弱，财务人员素质相对较低，这就从客观上要求后勤集团应实行集权型管理。
从实际运转效果来看，集权型的财务管理模式在后勤社会化改革的初期取得了较好的效果，不仅整合了有限的资源办大事，更是克服了各中心分散核算、各自为政的小打小闹、低水平重复建设的弊端，为高校后勤的进一步发展打下了坚实的基础。但当后勤社会化改革进入新的阶段时，这种极端的集权管理模式的弊端就会显现出来。相应地，也会制约中心实体的积极性。
2.分权型管理模式。与集权型管理模式不同，采用分权型财务管理模式的集团把日常财务决策权与管理权全部分散到各下属企业中，集团只保留了重大财务事项的决策权或审批权。分权模式下的下属企业相对独立，集团不干预下属企业的生产经营与财务活动，而是通过宏观制约实现集团的整体目标。在利益分配上，母公司往往倾向于下属企业，使之有更多的积累。
（1）分权型财务管理模式的优缺点。这种模式的优点在于：一是能够充分调动成员企业的积极性和创造性；二是提高了决策效率，分散了集团的决策压力，使其根据市场的变化迅速做出反应，从而保证了其财务决策的及时性和合理性。三是分权有助于培养下属企业的资金成本意识和风险意识，使之更谨慎地分配和使用资金。
这种模式的缺点是：集团分权后，下属企业往往会陷入“一放就乱”的怪圈。由于各下属企业内部财务目标的不一致，以至于形成了各自为政的局面。有的下属企业还可能会因追求自身利益而损害集团利益；同时集团内部的资源调动也会受到限制，这样一来，集团的协同效应就难以发挥。
（2）分权型管理模式下的财务权限配置。在分权管理模式下，集团对成员企业仅拥有重大财务事项决策权，而下属企业不仅有充分的财务决策权，还可以根据市场环境和公司自身情况随时做出决策。与集权模式相比，下属企业的财务权限有了大幅增加。
（3）分权型管理模式的适用范围及当前运转情况。分权管理型模式适用于规模较大、成员单位数量较多，与集团关联性不强且具备较强独立管理能力的企业集团。当一个企业集团发展到一定阶段的时候，由于管理幅度过宽，集团公司管理人员的素质和精力有限，这使得分权成为一种必定而无奈的选择。
目前也有不少高校都采用了此种财务管理模式。但由于分散型财务管理对中心的自我约束能力、集团的驾驭能力等方面要求很高，从实际运转效果看，这种模式运转的效果并不理想。在这种极端的管理模式下，后勤集团对下属各中心难以实施有效的、全方位的监控，集团内部资金调度相对困难，还容易造成人力、物力的浪费，甚至还会引发一些矛盾。
3.混合型管理模式。所谓混合型管理模式，是介于集权型管理模式与分权型管理模式之间的管理模式。由于集权与分权都存在比较明显的缺陷，所以出现了将集权与分权相结合的财务管理模式，即混合型管理模式。根据财权集中程度的不同，这种管理模式又可分为“集权为主，分权为辅”和“以分权为主、集权为辅”两种形式。（1）混合型管理模式的特点及适用范围。集权为主、分权为辅的模式主要体现了集权型管理模式的优点，同时还能部分避开由于权力过度集中而造成的下属成员企业缺乏积极性和活力的现象。它有利于集团对各下属企业实施有效的制约，尤其适用于处于发展初期的企业集团。而分权为主、集权为辅的模式则是发展已相对成熟，并且规模较大的企业集团的选择，这种模式不但体现了分权型管理模式的优点，而且加强了集团内部的协调。
（2）混合型管理模式的当前运转情况。针对后勤论文导读：
各中心的基础工作参差不齐的情况，同时结合各院校后勤实体自身的特点，也有部分高校选择了混合型管理模式。
具体来说，对于改革起步较早，会计基础工作做得比较扎实的中心，可以考虑适当放权。而对于那些改革刚刚起步，会计基础工作相对比较薄弱的中心则应实行集权管理，由后勤财务部门提供专业化的服务。

五、高校的理性选择：集权基础上的适当分权

随着我国高等教育实现跨越式发展，高校后勤改革中一些深层次的新理由开始呈现出来。既有国家宏观经济环境因素，也有学校自身因素。比如近几年来高校预算拨款形式改革、预算管理体制改革、政府采购、高校债务理由等等，使很多高校的财务管理面对很多新的理由，自主安排财务预算的空间越来越小，高校的财务状况越来越严峻，流量也越来越凸显季节性，学校的财务预算缺口也越来越大。在很多人看来，后勤是人财物集中的部门，尚有很多“潜力”可挖，于是，强调集权型财务管理的理念一度很盛行。从学校层面看，有时集权也是不得已而为之，即使学校发展的需要，也是学校一级财务监管的需要。以广东省为例，2008年以来，一些高校先后取消了学校后勤部门的二级财务，将后勤所有经济业务全部纳入到学校财务处统一核算。如华南农业大学、暨南大学、广州中医药大学、韶关学院、肇庆学院等。近期，华南理工大学也在酝酿这一调整。
从实际运转效果来看，学校进行财务统管也遇到了一些实际理由。比如审批效率理由、预算执行理由、成本核算理由、管理幅度理由等等。有时甚至出现的一些难以协调的理由。笔者认为，这些理由都是局部与整体矛盾，是小集体利益与学校整体利益的冲突，是学校的内部矛盾，是可以调和、可以化解的矛盾。解决理由的出路在于高校内部财务管理机制需要创新，管理手段需要创新，在确保管理效果的基础上降低管理成本。提高财务管理效率成为了高校财务管理的新课题。

六、一种理念的提出：财务人员调派制度

上个世纪90年代以来，会计委派制已经为人们所熟知。会计委派制给我国的经济领域带来的积极效果为人们所认可。高等学校实行会计委派制也不是什么新鲜事，有些学校还系统地总结了会计委派制的一些做法和经验（如武汉大学？譽？訛、华中师范大学？譾？訛），在业界反响强烈，会计委派制的优点在此不展开论述。从学校层面来讲，会计委派制确实可以发挥一些意想不到的作用，取得较好的效果。但是从学校财务管理的精细化、底层化来讲，有时还显得不尽如人意。特别是对后勤的财务管理而言，如何进行成本制约，如何将经济指标进行分解，如何引导后勤各中心按制度办事等等，都还有很多详细具体的工作要做。因此，在会计委派制的基础上，北京大学财务部最早提出了后勤财务人员调派制的思路？譿？訛。
所谓财务人员调派制，是指在财务人员（报账员）委派制的基础上，扩大了委派的范围，强调财务人员的“流动性”，并突出强调委派制的刚性，“流动性”的主动权由财务部门掌握。实际上，财务人员调派制本质上是一种制度安排，目的是建立一个有效的内部制约制度，防止和堵塞中心在经营管理环节上的漏洞，制约成本，监督经营管理各个环节。在实务中，华南师范大学对财务人员调派制进行了非常有益的探索和实践，取得了比较突出的效果？讀？訛。2007年，华南师范大学在深化后勤改革的文件中，第一次将财务人员调派制作为重要内容写入学校的文件中，并在实践中将后勤各中心的报账员、核算员、仓管员、录单员、收银员等37人全部纳入财务人员范围，由后勤财务科统一调派，统一管理，统一考核，统一发放工资。后勤财务科作为学校的二级财务，不仅与学校一级财务进行了较好的衔接，还充分考虑到了中心的需求，做到财务管理的规范化、精细化、底层化。例如将后勤所有经济业务全部纳入财务科统一核算，各中心不再设立独立的财务机构，只设报账员，且报账员全部由财务科统一调派；中心的核算、仓管、录单、收银等人员也全部由财务科统一管理，统一调派。财务人员调派制的实行，大大减少了财务人员违规和舞弊现象。
财务人员调派制作为一种新的思路，是在会计委派制的基础上进一步完善和创新。在保证会计委派制效果的基础上，把高校财务管理工作和中心的经营管理结合起来，使财务管理工作向科学化、规范化、精细化、底层化方向延伸，将后勤的内部制约制度具体化，不流于形式，能够真正地达到制约成本的作用。从实施的效果来看，财务人员调派制首先是把住了用人关，纯净了会计队伍；其次是理顺了在财务管理关系，营造了良好的理财氛围；再次是规范了业务处理程序，规范了会计基础工作。

七、对高校现行后勤财务管理模式的评论

目前，从全国范围来看，尽管各个学校的做法不尽相同，但是都集中在集权与分权理由上。从学校层面上看，把财权集中到什么程度更有利于学校制约就适合采用哪种管理模式。把后勤的财权集中到学校，学校就能够统一监管、统一调配校内经济资源；从后勤管理处（或后勤集团）层面来讲，也需要财权集中，只有财权集中了，才便于后勤（集团）内部的经营管理和资源调配。从实际情况看，有些学校即使是后勤集团内部也存在着资源分配不均、贫富差异较大的情况。因为有些中心属于保障型的服务单位（如房屋水电维修中心、园林绿化服务中心）；有的中心属于经营服务型的服务单位（如生活服务中心、饮食服务中心、交通客运服务中心）；还有的中心属于管理型的服务单位（如学生宿舍管理服务中心、物业管理服务中心）。由于行业差异较大，经济资源分布不均，后勤（集团）作为一个整体，将所有资源整合起来，实行统一管理，显得十分必要。从这个作用上来说，财权集中也是高校后勤改革与发展的内在要求。鉴于目前大部分高校还处于后勤社会化改革的初级阶段，后勤所面对的诸多关系都尚未理顺，各中心在资金配置和市场定位等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，采用分权管理的条件还显得不够成熟；此外，各中心暂时还不具备高水平管理的能力。因此，笔者认为，学校有必要对后勤财务实行集权管理。前已述及，集权与分权是相对的。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。适当的分权也是必要的，但是必须要把握一个度的理由。分权要有限度，要把握适当的时机，没有节制、盲目的权利下放往往会导致权力论文导读：管理的方方面面，不仅包括管理理念的创新，也包括管理方式、管理手段的创新，还包括对一些具体做法的改良和创新。可喜的是，近些年来，一些高校在实务中敢于创新，大胆实践，探索出很多具有现实作用的做法，大大丰富了高校财务管理工作的理论与实践。比如华南师范大学后勤实行的财务人员调派制的做法，浙江大学在后勤实体实施会计工作
的滥用，会损害集团的整体利益，进而损害学校的利益。当集团规模不断扩大、日益走向成熟，中心要求分权呼声越来越高的时候，集团就可以考虑选择一个合适的时机，将中心的一些日常财务活动管理权限下放给中心，但要将涉及中心发展前景乃至影响整个集团战略目标的决策权仍集中于集团。实务中我们也看到，有些高校的后勤集团由于权力过于下放，有些中心难以制约，管理风险加大，对后勤的改革与发展造成很大伤害。
八、高校后勤财务管理模式创新的典型案例
同志曾指出：“创新是一个民族的灵魂”。我们在实际工作中经常面对着如何创新的理由，高校后勤财务管理工作也是如此。我们认为，高校后勤财务管理模式的创新应体现在财务管理的方方面面，不仅包括管理理念的创新，也包括管理方式、管理手段的创新，还包括对一些具体做法的改良和创新。可喜的是，近些年来，一些高校在实务中敢于创新，大胆实践，探索出很多具有现实作用的做法，大大丰富了高校财务管理工作的理论与实践。比如华南师范大学后勤实行的财务人员调派制的做法，浙江大学在后勤实体实施会计工作管理小组的做法，韶关学院后勤集团实行预算刚性制约的做法等等，无不凝聚着广大后勤财务工作者的智慧和汗水。
案例一：华南师范大学后勤实行的财务人员调派制。
华南师范大学是一所广东省属211工程重点大学。2000年学校实行后勤社会化改革以来，一直采用“小机关、多实体”的管理体制。后勤管理处下设七个中心，分别是饮食服务中心、学生宿舍管理服务中心、物业管理服务中心、交通客运服务中心、房屋水电维修中心、园林绿化服务中心、生活服务中心。后勤管理处下设财务科，作为学校的二级财务。财务科设4个岗位，属于机关编制，奖酬金由学校统一发放，业务上受财务处领导，负责后勤七个中心的会计核算与财务管理工作。后勤党委、后勤管理处非常重视后勤财务工作，始终不遗余力的推进后勤财务改革，特别是在后勤财务管理体制上，敢于大胆创新，实行竞争上岗和财务人员调派制度。2003年6月，学校后勤首次实行了财务人员竞争上岗和报账员委派制度，在全校范围内开创了会计人员委派制的先河。2007年6月，后勤管理处在会计人员委派制的基础上，又实行了财务人员调派制。除了财务科14名工作人员外，还将七个中心的报账员、核算员、仓管员、录单员、收银员全部纳入财务科统一管理，由财务科派到各中心，定期或不定期进行流动换岗，并且“流动性”的主动权由财务科掌握。这样，既可以有效预防和监督各中心的违规现象，防止各中心在经营环节上的漏洞，也可以有效地保护后勤干部队伍。
此外，财务科还在成本制约方面不遗余力，采取多种措施，努力降低成本。近年来，财务科结合财务人员调派制度，狠抓各中心成本制约工作，特别是狠抓了饮食服务中心物流管理工作，理顺物流管理程序，重新编排设计进仓单、出仓单，建立严格的签名制度，明确签字审批程序，并根据实际工作的需要，增设了两个物流会计岗位，对饮食服务中心进仓、出仓的数量、单价、金额进行严格的审核，紧密跟踪监控物资的流向，规范进仓、出仓流程，按程序传递相关单据，及时入库、出库手续，物流会计在后台严格复核，把差错制约在最小范围。财务科还进一步规范了与供应商的货款结算手续，进一步堵塞漏洞。
以财务人员调派制为主要特征，狠抓物流管理，追求科学化、规范化、精细化、底层化的财务管理理念，彰显了华南师范大学后勤财务管理特色，创建了新型高校后勤财务管理模式，在业界产生了很大影响，被广东省高校后勤研究会认为“具有很强的示范性”。
案例二：浙江大学后勤集团会计工作管理小组的实践。
浙江大学后勤集团于1999年1月组建成立。根据高校后勤社会化改革的需要，集团领导非常重视集团内部的财务管理和会计核算，为加强后勤集团会计工作的管理，于同年4月组建成立了后勤集团会计工作管理小组。十年来，根据人员变动和实际情况，先后数次进行了小组成员的调整。如今，浙大后勤集团会计工作管理小组组成人员为11人，组长由集团总裁担任，副组长由集团党委书记和会计主管担任，成员由集团财务投资部主任及有关下属单位财务主管8人担任。其中，高级职称6人（副教授2人、高级会计师4人）、会计师5人。几年来，浙大后勤集团会计工作管理小组开展了许多方面的工作。从而使浙大后勤集团会计工作迈上一个新的台阶，加强了集团内部的财务监督管理和会计核算工作，学校职能部门如审计、财务处对会计工作管理给予了充分的肯定，提高了后勤财会人员的整体素质，适应了集团发展的需要。
案例三：韶关学院后勤集团实行预算刚性制约。
韶关学院是一所地处粤北的省属本科院校。该校后勤集团财务工作由学校一级财务统一管理，在财务处设后勤财务科，专门负责后勤集团的会计业务。多年以来，后勤集团在财务预算制约上采取“年初预算、刚性制约、超支不补”的做法。每年年初，由财务部门根据各中心上一年的营业收入、营业成本、净利润等情况，编制各中心新一年的财务预算。新的财务预算一经确定，由中心与后勤集团签订经济责任书，责任书签订后，各中心制定自己的经营目标，并把经营目标分解到班组。各中心在每月月中开一次经营分析会，详细分析在经营中出现的理由并提出应对措施。财务预算层层下达后，各项开支基本上不会出现超预算的情况。此外，后勤集团还制定了以净利润为导向的分配制度，员工的待遇和利润直接挂钩。这样一来，后勤每个员工都会密切关注预算的执行情况，主动制约成本，节约开支。这一办法实施后，各中心的人员经费、业务费、办公费等开支就完全制约在预算额度以内。
各学校进行财务管理创新的优秀案例还有很多，限于篇幅，在此不一一列举。通过这些案例我们可以得到以下一些启迪。
启迪一：高校后勤财务管理创新必须要结合本校的实际。理论来源于实践，又应用于实践，且财务管理创新必须要与时俱进，体现时代要求。启迪二：高校后勤财务管理创新必须要有学校领导的支持和相关部门的配合。后勤部门不是孤立存在的，应建立与其他部门的和谐、通畅的工作关系。
启迪三：高校后勤财务管理创新不仅要依靠后勤财务人员，同时也要依靠业务主管部门，即财务处。
启迪四：论文导读：新。不能固步自封，也不能闭门造车。九、结束语高校后勤财务工作是高等学校财务工作的重要组成部分，后勤财务工作的创新也是高等学校财务工作的创新。高校后勤财务工作无论是在后勤集团（或中心）内部，还是纳入了学校一级财务，都要发挥为学校后勤保障提供服务的基本作用。高校财务工作的未来发展趋势将是以集权管理为主
高校后勤财务人员要不断学习，不断积累总结，才能有所创新。不能固步自封，也不能闭门造车。
九、结束语
高校后勤财务工作是高等学校财务工作的重要组成部分，后勤财务工作的创新也是高等学校财务工作的创新。高校后勤财务工作无论是在后勤集团（或中心）内部，还是纳入了学校一级财务，都要发挥为学校后勤保障提供服务的基本作用。高校财务工作的未来发展趋势将是以集权管理为主，适当下放财权，后勤的财务管理趋势也将是以集中为主。高等学校财务管理工作将向科学化、规范化、精细化、底层化方向发展。在今后的一段时期内，高校后勤财务管理工作还会遇到很多新理由、新矛盾。我们深信，创新没有止境，广大高校财务工作者仍能一如既往，与时俱进，探索出更多切实可行的做法。
[基金项目：本文系华南师范大学社会科学项目2011年一般课题“高校后勤运转机制创新研究”结题成果（项目编号：2011HQ006）]
注释：
？譹？訛张友昌.高校后勤社会化改革财务管理模式的选择[J].事业财会，2001（5）
？譺？訛张孟军.高校后勤社会化改革财务管理模式初探[J].中华会计网校chinaacc.com，2008.7.21
？譻？訛西南财经大学后勤服务总公司课题组.高校后勤实体新型财务管理模式研究.新时期中国高校后勤社会化改革的实践与探索[C].第五部分，理论专题，2009，P351.
？譼？訛钱酉山.加强高校后勤实体会计工作管理模式的研究[J].中华会计网校chinaacc.com，2010.4.18
？譽？訛武汉大学财务处.实行财会人员委派制，强化高校财务会计监督[J].教育财会研究1999（2）
？譾？訛李志明，方同庆.推行财会人员委派制，切实完善学校财务监管体制[J].教育财会研究，2011（3）
？譿？訛北京大学财务部.后勤社会化财务管理体制改革的深思[J].教育财会研究，2000（5）
？讀？訛张友昌.做好高校后勤二级财务工作的几点体会[J].高校后勤研究，2011（3）阿
（作者简介：张友昌，华南师范大学财务处副处长，高级会计师，经济学硕士，主要研究方向：高校财务与会计 广东广州 510631）
（责编：若佳）