简论会计与预算脱节理由及策略

论文导读：些理由加大了预算和会计的脱节，进而使其作用大打折扣。1.对预算不重视。许多企业做预算的基本策略是在上年的基础上加加减减形成利润表，如果预算需要资产负债表，则由财务人员独自在利润表的基础上调整形成，目的仅仅是做出一个预算来，对其中的细节尤其是上面提到的固定资产、广告费等大项支出的不同环节不甚了了，因为董事
【摘要】文章通过对普遍采用的预算模式及一些预算软件的研究，发现了目前预算设置和会计实务的脱节理由，使预算制约流于表面，未完全起到预算的制约作用，进而对如何优化预算设置，以及预算如何服务于重大费用开支的理由进行了探讨。
【关键词】预算 折旧 摊销 投放 跟踪 制约
全面预算管理是现代企业管理的重要工具，但全面预算却没有一个准则加以规范和指引，全凭各企业自行设计。市面上，出现了大量的预算软件或财务软件中内置的预算功能，但无论是自行设计还是现成的软件，基本上都是着眼于预算和报表的对比，主要是利润表的对比，而并不是从业务流程着眼，究其理由是对全面预算的认识还是停留在做表面文章，忽视了业务流程和会计实务对预算和经营结果的影响。这样的预算从编制到最后的分析考核，只能是缘木求鱼。本文通过分析在费用管理中会计和预算脱节的产生理由，指出简单的利润表对比的局限性，揭示了目前的预算策略对业务过程制约的缺陷，并探索优化的策略以达到实质性制约的目的。

一、会计实务对预算的影响

权责发生制是现代会计的基本原则，但它也成为了普通企业管理人员和基层管理人员理解财务数据的一个障碍，这在预算中反映最明显，笔者通过几个预算项目的例子作一解释。

(一)固定资产和折旧

1.固定资产原值的预算。固定资产是预算投入中比较大的项目，但它是资产负债表的项目，而在以利润表为中心的预算体系中往往被割裂，因为资产负债表反映的是时点数，而利润表反映的是时期数，两者勾稽关系在预算时往往不明确。比如，1月采购投入使用的固定资产和12月投入使用的固定资产对利润表的影响是不同的，而一般预算对固定资产投入使用的时间不加区分，或即使有时间要求也未对付款时间、投入使用进行划分，而投入使用意味着开始折旧，付款时间则影响资产负债表和流量表。
2.折旧的预算。由于固定资产预算对时点较含糊，加上预算时没有考虑现有固定资产对折旧的影响，而简单地在基于经验的基础上匡算折旧金额，这就为预算和实际差异的分析造成了困难。目前所见到的预算软件都无法有效地将新采购固定资产和现有固定资产合并计算出预算的折旧金额。
3.对付款、验收等环节的制约。由于在实务中预付款既不计入固定资产也不记入利润表，不方便和预算进行对比，有可能导致采购的失控，而且有些固定资产还用到在建工程进行汇集，更不用说在建过程再领用各类物资，因此，无法根据预算对采购或自建的行为进行有效监督。

(二)广告宣传

1.入账时间和投放时间的异同。广告支出一般金额比较大，涉及时间也比较长，广告支出的会计核算有几种做法，比较普遍的是根据合同履行时间长度，利用待摊费用或长期待摊费用直线法进行摊销，也有一次性进费用的，比较规范的是用实际投放的时点和力度进行摊销，其中只有最后一种是没有时间性差异的，但不常见，另两种都有时间性差异，导致光看报表无法了解实际广告做了多少，也就无法对预算进行有效制约。
2.广告费支付环节的制约。和固定资产采购付款一样，由于广告入账时间和付款时间的差异，通常的预算报告和实际的对比对广告费的支付没有直接联系，和固定资产不同的是单笔支付往往比固定资产采购还大，这时，公司领导在签批时很难审核，此时，市场部的负责人和财务部的负责人也都无法很简明扼要地解释广告费的使用和支付情况，容易造成领导想管但管不了的局面。
类似的理由还存在于长期待摊费用等。

二、认识不足对预算的影响

我们一直说预算的重要性，并且倡导全面预算管理，但仍然存在对预算不重视、预算粗放不科学、执行手段缺失、考核不够全面等等理由，这些理由加大了预算和会计的脱节，进而使其作用大打折扣。
1.对预算不重视。许多企业做预算的基本策略是在上年的基础上加加减减形成利润表，如果预算需要资产负债表，则由财务人员独自在利润表的基础上调整形成，目的仅仅是做出一个预算来，对其中的细节尤其是上面提到的固定资产、广告费等大项支出的不同环节不甚了了，因为董事会是不会关心这些细节的，使得企业普遍缺乏解决脱节理由的动力。
2.预算粗放不科学。鉴于预算的目的仅仅是做出一个预算来，那编制预算的人就缺乏对预算策略的深入研究，一个明显的证明就是预算软件很多，但找不到一家有解决会计实务和预算脱节的调节和跟踪方案，普遍可以找到的软件也就是实现几个基本功能，如预算录入、实际和预算、预算超支的预警，有部分有合同管理的功能，但也不能很好地调节和会计的时间性差异，总的来说，和手工用EXCEL做的差别不大，好处是数据的实时处理能力和员工直接参与，但本质上没有起到制约作用，或不能完成反映预算执行情况。
3.执行手段缺失。目前大家对预算执行环节的制约流程会说明项目的总金额和预算金额，比如固定资产采购时，如果只对总金额进行制约，而不对入账时间、支付时间进行制约，忽视对全年利润表的影响的评估，从而导致预算和实际的偏差，而这个偏差在预算执行环节中却无从制约，进而影响到业绩考核，说明执行手段是有欠缺的。
4.考核不够全面。无论从董事会对公司管理层的考核还是公司对分管部门的考核，依据的都只是一组数据，即利润表，对于资本支出也只是完成情况，未把对签约带来的义务和对未来报表的影响纳入考核当中，势必会导致一些短视的行为，使考核难免流于片面。

三、软件工具功能欠缺对预算的影响

1.对会计现有数据的读取不足。预算通常采用“零基预算”模式，也就是预算数据是重新搭建的，当然也参考了以往的数据变化趋势，一般是基于上年或历史的利润表数据，而不会对未履行合同、未摊销费用、未折旧完的固定资产进行主动读取并加入预算，这是目前市场上的系统化预算软件普遍欠缺的。而手工方式加EXCEL辅助的模式虽然可以把这些因素考虑进去，但随着考虑因素的增加，数据结构会过于复杂导致手工难以驾驭。2.对预算要素的要求偏低。我们在编制预算时目前所考虑的内容偏少，一方面，以往主要是以手工方式编制和制约预算，导致在开发EXCEL工具或系统软件时的基础就比较薄弱；另一方面，公司在想提升预算管理的时候也存在手工编制力不从心，而只能被动接受系统化预算软件的论文导读：
已有功能。
3.系统化预算软件本身也存在重表面轻实质的理由。由于上述各种因素制约，导致系统化预算软件在开发时就缺乏正确的指导；同时，为了更有利于软件的所谓用户体验和营销需要，会更多地把精力投入分析功能的开发中，而作为分析依据的数据其实很有限，导致华而不实。

四、解决方案初探

鉴于上述提到的种种对预算管理的不利影响，笔者也无法彻底转变，但笔者作了一些尝试，下面与大家分享一下，起到抛砖引玉的作用，进而推动对预算管理的更多关注和预算软件的持续改善。

(一)增加预算的要素

首先，对预算内容进行细化，转变单纯提供利润表费用数据的做法，对大的费用项目要求提供更多内容，包括项目签约时点、付款时点、验收或投放时点、收益期间，可以具体到供应商的可再细化。比如资本化支出中的某个项目“安全及监控系统改造项目”可以进一步细化出“网页防篡改”、“桌面安全管理”、“邮件访问接入改造”等等，而这些子项目中有的涉及固定资产，有的涉及无形资产，有的涉及长期待摊，因此，还需要增加一个维度，列明服务器、台式电脑、手提电脑、打印机、周边设备、网络及通讯设备、布线及机房、软件，一方面便于IT部门填写，另一方面也方便财务部根据不同种类计算折旧或摊销。
其次，对预算启动时的资产负债进行分析，对其中涉及费用的部分先行填入预算表的相应栏目，这需要财务部和相关部门对这些项目有区别地进行分析，如对于固定资产，由财务部对尚未到使用年限的计算预算期间的折旧金额先行填入预算表相应栏目，对于待摊费用中非直线摊销的部分如广告费需要在投放时入费用的也先行填入预算表相应栏目，请市场部在预算时统筹考虑，对于应付账款中的内容已经进入费用中的也先行填入预算表的相应栏目，提醒相关部门注意在预算时不要重复。
再次，建立多层次预算汇总办法。根据上面提到的对大的费用项目要求提供更多内容的要求，需要相应建立多层次的预算汇总办法，即先是尽量细化到供应商，然后再汇总出不同项目的金额，各项目涉及不同科目的，再分别汇总出不同科目的金额。这里要注意的是，一些项目是跨科目的，如笔者所在的基金公司，如果把基金发行作为一个项目的话，这个项目会涉及审计费、广告费和差旅费等等。为了便于跨科目的项目进行汇总，可以把一个项目虚拟出一个部门，视同一个部门的费用，最后根据需要并入不同的部门。

(二)建立预算制约机制和单项预算跟踪机制

由于没找到合适的软件，用手工策略对于更细化的预算进行预算制约也是一种挑战。在既想实现实时显示预算使用情况，同时还要能看出不同项目、不同供应商以及对总体预算的影响下，我们创造性地采用了预算卡的方式，首先根据大项支出编制单项的预算卡，如下表：
实际使用的策略也是类似的，先登记好经批准的总额，再在发生时登记发生情况并冲减预算；同时，登记细化的预算跟踪卡，对供应商的付款和费用发生进行制约。
在会计处理上也作出相应安排，如对于单个供应商，合同签订时，借记“待摊费用”，贷记“应付账款”；服务实际执行时，借记“费用科目”，贷记“待摊费用”，账面余额需和预算跟踪表左方的合同执行余额相同；支付时，借记“应付账款”，贷记“银行存款”，账面余额需和预算跟踪表右方的合同支付余额相同。同时，合同执行的发生额又和预算卡的本次发生相同，这样就可用手工方式实现实时且精细地制约。

(三)对公司各级管理者开展培训

由于股东考核的依据一般也主要是利润表，笔者在上面的分析中也提到过，这是影响全面预算深化的障碍，对于各级管理者而言，权责发生制不是他们要关心的。为此，需要对各级管理者开展培训，告诉他们在预算背后隐藏的理由，不能以为合同签了或钱付了就是今年的费用，实际可能是明年的费用，甚至可能是以往的费用。
为此，笔者在所在公司推行预算卡方面也作了不少努力，且已有了成效，以往管理者和业务部门为了制约住的费用经常发生矛盾，现在情况有所好转，广告宣传费用较2012年下降了50%，矛盾也减少了，报表和预算的金额也对上了。有关领导对笔者推行的预算卡非常赞同。

(四)对于预算软件的期待

虽然笔者通过预算卡方式在一定程度上解决了实际和预算脱节的理由，但始终只是两维的操作表；虽然预算要求上报提供实施的时间和付款的时间，但财务报表很难直观反映费用和付款的关系；而预算卡虽然能反映，但由于预算编制和跟踪是相互独立的；虽然可以比对，但无法方便地反映两者的差异，使用时容易发生误差，而软件可以突破这个局限，同步显示两者的对比情况。另外，纸质卡片存在流转理由，无法同步被不同使用人看到，时效性较差，同时纸质卡片篇幅有限，在内容和功能上的进一步拓展存在瓶颈，因此，预算软件十分必要，但预算软件也要引入卡片式管理的理念，加强对过程的制约。
全面预算的实质不仅在于覆盖范围的全面，更应该是对全过程的制约，也就是把预算从平面的改为三维的；不仅是满足于数据的静态对比，而且要动态地融入管理的过程之中。当然，要做到这点不仅需要一些辅助手段包括预算编制、预算卡的引入、软件的设计，更重要的是公司管理者对预算的重视，并且能够了解基本的会计处理原理，才能更好地推动预算工作的开展，更准确地落实预算；同时，财务人员也要严格执行记账原则，如实反映各期间的费用情况，为提高预算制约创造条件。
参考文献
宋锐.浅议费用预算如何管控[J].上海：新会计，2013（5）.