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试议商业银行国外商业银行平衡计分卡运用及启迪电大

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论文导读:平衡。平衡计分卡关注企业内外的相关利益方,能有效地实现外部(例如客户、投资者、社会公众、监管机构)与内部(例如流程和员工)衡量之间的平衡。(二)平衡计分卡四个维度之间的关系可用图1来说明(三)平衡计分卡问世后得到了广泛的应用在日后的实践过程中,卡普源于:论文的格式www.7ctime.com兰和诺顿发现,平衡计分
摘要:随着中国利率市场化改革进程加快,商业银行面临的经营环境日益复杂,竞争更加激烈,国内各商业银行纷纷制定或调整发展战略以应对市场变化,实现持续发展。本文简要介绍了平衡计分卡的产生背景和理念,总结了国外商业银行应用平衡计分卡的成功经验,针对国内商业银行在应用平衡计分卡过程中存在的主要问题,提出了有效进行战略沟通、将战略与运营链接、加强部门经理的作用、注重风险管理四点启示。
关键词:平衡计分卡;商业银行;应用;启示
1003-9031(2012)11-0057-03DOI:10.3969/j.issn.1003-903

1.2012.113

随着利率市场化改革的进程加快,国内银行业面对的经营环境千变万化,经营风险不断积聚,竞争也更加激烈。国内各家商业银行纷纷制定或调整了发展战略,以应对市场变化,实现持续发展。相对而言,平衡计分卡是商业银行适应当前发展形势、推动战略目标实现的最优选择。

一、平衡计分卡

平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿(Did Norton)两个人于20世纪90年代初共同开发的一种绩效评价方法。该方法从四个维度关注企业绩效:财务、客户、内部流程、学习与成长,其最早的用意在于解决传统的绩效考核制度过于偏重财务层面的问题,近年来经过不断发展更加侧重于战略沟通和执行。

(一)平衡计分卡的“平衡”体现在以下四个方面:

1.财务与非财务的平衡。平衡计分卡的产生源自于解决单一财务指标考核的弊端。尽管利润是企业的最终目标,但财务指标却与客户、内部流程、学习与成长等非财务指标密不可分,只有两方面都得到改善,企业的战略才能得到实施,因此平衡计分卡要求企业从财务和非财务的角度去思考公司的战略目标及考核指标。
2.短期与长期的平衡。平衡计分卡要求企业既关注短期战略目标和绩效指标,也关注长期战略目标与绩效指标,只有这样,企业才能以战略的眼光合理调节企业长期行为与短期行为的关系,从而实现企业的可持续发展。
3.前置与滞后的平衡。平衡计分卡既关注那些能反映企业过去绩效的滞后性指标,也关注能反映、预测企业未来绩效的前置指标。如果没有前置指标,滞后指标无法反映如何实现目标。相反,如果没有滞后指标,前置指标可能反映了短期改善而不能说明这些改善是否对客户和股东有益。
4.内部与外部的平衡。平衡计分卡关注企业内外的相关利益方,能有效地实现外部(例如客户、投资者、社会公众、监管机构)与内部(例如流程和员工)衡量之间的平衡。

(二)平衡计分卡四个维度之间的关系可用图1来说明

(三)平衡计分卡问世后得到了广泛的应用

在日后的实践过程中,卡普源于:论文的格式www.7ctime.com
兰和诺顿发现,平衡计分卡不仅可使财务评价指标与未来绩效动因方面相匹配,而且更有助于战略沟通,二人于1996年出版了《平衡计分卡》一书对此进行了总结,平衡计分卡也越来越成为全球化大企业重要的战略实施工具。根据有关权威调查显示,在《财富》排名前1000家公司中,55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或理念,全球最大的300家银行中,有70家以上运用了平衡计分卡来管理战略。

二、平衡计分卡在国外商业银行的应用经验

平衡计分卡在驱动战略沟通与执行方面起着重要的作用,它将战略转化为可操作的行动,使组织围绕战略协同化,通过沟通与考评,将员工的个人目标和奖金薪酬与业务单元和公司目标挂钩,从而将战略转化为每个员工的日常工作。成功应用平衡计分卡的商业银行,通常都是从以下几个方面将战略与运营执行结合起来:

(一)开发平衡计分卡,用战略主题来描述战略,确定战略目标

2004年,北欧联合银行(Nordea Bank)的高管决定采用平衡计分卡来聚焦股东的价值创造,持续更新绩效观念,并促进“同一个银行—北欧银行的方式”的文化建设,发动全体员工为战略执行做贡献。该银行平衡计分卡用四个战略主题来描述这一战略:确保资本效益和高质量的信贷投资组合。确保优异运营,严格成本管理,降低复杂性。确保收入稳定、有效益的增长。吸引、开发和保留积极的、有能力的和绩效导向的员工(学习与成长角度)。
以上战略主题将整体战略划分为具有逻辑的、便于管理和理解的子战略。不同的战略主题产生收益的时间周期不同,执行方式也不同,但它们是并行的,以确保高层团队能够分别规划和管理战略中的每一个关键因素,并保持相互间的协同运作,兼顾短期绩效改善和长期持续发展。

(二)为每个战略目标设立衡量指标和目标值。

要使战略目标更有意义,更加可操作,还需为其设置衡量指标和目标值,以使目标具体化,便于跟踪进程,确保战略目标的实现。例如星展银行(Consumer Bank)为实现在5年内将年运营收入由2000万美元提升至1亿美元以上的目标,决定从三个方面来入手:一是运营管理方面要降低25%的单位客户的服务成本(服务水平不变);二是客户关系方面要将单位客户的收入提高50%(推广交叉销售);三是客户量增长方面要增加40万名新客户(卓越表现及创新产品)。

(三)在战略主题的基础上,选择和管理战略行动方案,实现短期行动计划与长期战略的协同

为达成企业某个战略目标,通常需要企业内不同部门采用多个互补的行动方案,如人力资源部门、信息技术部门、营销部门和运营管理部门,不同的行动方案要形成整体的行动方案组合并同步实施,才能实现整个战略主题的绩效。高层管理者需要甄别各种行动方案,跟踪已有行动方案的进程,决定取舍以及配置资源,这对保证战略目标的正确执行非常重要。富国银行(Wells Fargo)在20世纪90年代决定发展网络业务时,员工热情高涨,不断提出新的行动方案。富国银行的经理们通过对行动方案进行评审和排序,将运营性的行动方案整合或下放到各业务单元和职能单元,帮助管理层将原有的600多个行动方案减少为最终的12个左右,节省了大量的人力和财务成本。

(四)加强战略沟通和组织协同,将战略与员工发展及薪酬制度挂勾

为了有效地执行战略,需要不同组织单元员工的整合和协作。将员工个人目标与战略目标相链接的方法,就是由主管和人力资源部门帮助员工确定他们的个人关键绩效目标,这个目标要与员工日常工作之间有清晰的联系,并根据他们的业绩表现来分配奖金。同时,员工在公司的帮助下提升能力和经验,最终达到公司的期望。例如2011年全球银行资本规模排名第二、利润排名第四的美国大通银行(JPMorgan Chase)就非常重视管理层与员工间的沟通和激励,该银行在长期发展中建立了科学的考核和激励机制,给员工创造了较为公平的工作环境,而在员工培训方面进行的重金投入以及跨国交流的工作机会,也加快了员工成长的步伐,使银行内部素质明显提高,银行业务发展久盛不衰[3]。

三、国内商业银行实施平衡计分卡存在的问题

随着国内经济金融的蓬勃发展,国内一些商业银行也开始应用平衡计分卡进行绩效考评和战略管理,但据了解,大、中型商业银行中,只有中国银行、招商银行和光大银行等少数几家银行近几年来坚持实施了平衡计分卡,其余大多数银行只是在绩效考核指标体系中采用了平衡计分卡的某些理念。无论是坚持实施平衡计分卡的商业银行,还是部分应用了平衡计分卡的商业银行,在应用过程中都普论文导读:于银行长期战略目标实现的内部流程维度和学习成长维度的指标。(三)机构和个人绩效指标的逻辑关系问题国内商业银行在指标的分解方面还不够科学,有的银行只是简单地先将总指标分解到各业务管理部门,再由各业务管理部门分解到下级经营单位,各部门之间或部门与个人之间的指标缺乏逻辑上的对应关系。

(四)评价结果与员

遍感到很困难,执行中主要存在以下问题[3]:

(一)战略制定与战略实施的平衡问题

有引起商业银行由专门的战略管理部门负责制定战略规划,但平衡计分卡的制定由人力资源部来完成,实施则由业务部门来完成,战略制定和执行部门之间缺乏关于战略目标及实现途径的必要共识,且战略管理部门未持续对战略执行情况进行充分的跟踪和评价。

(二)各维度指标间的平衡问题

平衡计分卡的指标选择是非常困难的,需要多方论证才能找出关键指标,各维度指标间的权重也应相对平衡。国内商业银行目前对利润总额和存贷款规模比较看重,通常会在这些指标上赋予更高的权重,忽视了那些有助于银行长期战略目标实现的内部流程维度和学习成长维度的指标。

(三)机构和个人绩效指标的逻辑关系问题

国内商业银行在指标的分解方面还不够科学,有的银行只是简单地先将总指标分解到各业务管理部门,再由各业务管理部门分解到下级经营单位,各部门之间或部门与个人之间的指标缺乏逻辑上的对应关系。

(四)评价结果与员工激励问题

有些银行将平衡计分卡的评价结果主要应用于员工奖金分配,而忽略了绩效管理中计划、辅导、评估、激励四个环节的平衡,因此员工过于关注指标设置、指标值设定以及评分结果,没有将个人日常工作与银行战略目标以及个人职业发展链接起来,难以调动员工积极性。

四、国外商业银行的启示

(一)有效的战略沟通是成功实施平衡计分卡的关键

应用平衡计分卡的商业银行,要充分发挥高层领导者在战略目标分解和战略沟通中的重要作用,要首先提升高层自身对战略目标的理解能力,然后由高层向下层层推进,在执行过程中不断地进行战略传导,直至基层员工。从国外商业银行来看,所有成功的企业都有一个共同特征,就是高层管理人员亲自引导沟通流程,他们把绝大部分时间都花在了与业务单元负责人、一线员工、后台部门员工以及外部供应商的沟通上,而且他们用多种不同的方式反复地去沟通同一个信息,如讲话、简报、内部网站、培训、会议等等。有效的沟通有助于形成协商的企业文化,而这正是实施平衡计分卡所需要的企业环境。

(二)将战略与运营链接起来是实施平衡计分卡的保障

正如战略大师迈克尔·波特所说:“有效运营和战略都是卓越绩效的基础……只是两者以不同的方式起作用。”一个好的战略如果没有优异的运营和管控流程就不可能成功实施。反之,优异的运营有可能降低成本、提高质量、缩短流程和时间,但如果缺少战略的愿景和指引,企业就不可能仅从运营改善中获得可持续的成功。国外成功执行平衡计分卡的商业银行,都建立了一套综合完整的链接战略制定、规划和运营执行的管理体系,在执行过程中通过一个正式的沟通流程使业务单元和个人围绕战略协同一致,运用各种管理工具如质量和流程管理、作业成本法、滚动预算等来规划运营,并在实际执行中不断地进行监控和调整。

(三)部门经理在加强组织协同和沟通方面起着重要的作用

平衡计分卡的使用难度是很高的,各战略主题下设置了一个或多个战略目标,还要采取各种行动方案。这些目标和行动方案通常由部门经理们综合各种建议形成,即使是高层制定的目标,也要靠经理们推动执行,并及时反馈。实践中,设定目标和目标值是件困难的事,经理们面临的挑战是如何把最高层的目标在保持逻辑上一致的前提下,分解到各个层面,包括客户、流程和学习与成长角度的衡量指标,如关键流程的绩效、关键员工的能力。如果部门经源于:论文大纲怎么写www.7ctime.com
理本身能力不足,或不理解高层的意图,或无意愿为推进这项工作而加倍努力,那就像一只木桶出现了一块短板一样,无法使协同工作产生最大效益。

(四)商业银行应特别注重风险管理

银行是一个经营风险的企业,在战略制定、规划与运营过程中应时时刻刻关注风险,管理风险。美国富国银行和大通银行尽管也受到了冲击,但由于在业务选择上避开了引爆这场金融危机的次贷业务,在危机中不但很快复元,而且还通过并购其他银行壮大了实力,确保了企业的持续发展。目前这场危机目前仍未好转,且又蔓延到了欧洲,引发了欧债危机,全球经济复苏乏力。经济状况对金融行业特别是商业银行影响是巨大的,加之国内利率市场化改革进程加快,金融监管日趋严格,商业银行更加需要在战略执行中加强风险管理,并提高到中心的位置。
(特约编辑:罗洋)
参考文献:
保罗·尼文.平衡计分卡 战略经营时代的管理系统[M].北京:中国财政经济出版社,2003.
卡普兰,诺顿.平衡计分卡战略实践[M].北京:中国人民大学出版社,2009.
[3]卡普兰,诺顿.平衡计分卡—化战略为行动[M].广州:广东经济出版社,2004.