试议伐谋皆上兵，卷帘天自高—三大管理工具提升银行战略管理水平

论文导读：发展已经进入到战略管理制胜时代。在企业战略管理发展实践中，诞生了很多管理工具，客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡就是其中的典型代表。实践表明，这三大战略管理工具的协同应用，可以构建起强有力的战略管理体系，全面提升银行的战略管理水平，强化经营决策的科学性，提高战略执行的效率。客户之声最早是由日本质量管理大
在经历了高速发展后，我国的商业银行正面对着巨大的不确定性和经济金融环境的变局，要成功穿越这场变局，不仅需要差异化的战略，更需要全面增强战略管理能力，现代企业发展已经进入到战略管理制胜时代。在企业战略管理发展实践中，诞生了很多管理工具，客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡就是其中的典型代表。实践表明，这三大战略管理工具的协同应用，可以构建起强有力的战略管理体系，全面提升银行的战略管理水平，强化经营决策的科学性，提高战略执行的效率。
客户之声最早是由日本质量管理大师赤尾洋二提出，是银行理解客户的系统性过程。它整合多种客户调研和反馈手段，深刻了解客户对于企业产品服务的需求、评价和期望;精益六西格玛是精益与六西格玛管理策略的有机结合。精益源于日本汽车制造业，是指通过消除企业所有环节上的不增值活动，以达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。六西格玛最早是在摩托罗拉公司付诸实践，是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。精益六西格玛能全面提升企业竞争力、推动运营改善、降低成本、提高质量、提高客户满意度和提升员工能力的效果。平衡计分卡是由卡普兰和诺顿两位管理大师在1992年提出，是一套将互相关联的目标、指标、目标值和行动方案组合在一起，共同描绘、分解战略和推动战略实施的体系框架，其核心思想是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，进而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量和战略管理体系。中国银行业要应用实施客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大工具，需要分步推进，不能急于求成。
应用实施客户之声
总体实施战略
三大工具中，客户之声的应用和实施是基础。应用实施客户之声，可分为基础建设、推广应用、常态化机制形成三个阶段。在基础建设阶段，应选择战略业务领域作为试点，组建客户之声的专业管理队伍，按照“了解客户需求、满足客户需求、引导客户需求”的路径，逐步搭建起客户战略管理体系。在推广应用阶段，着重推动全行客户之声工作，建立客户需求研究、客户满意度研究和客户价值分析机制，并制定相应的改善与提升制度。在常态化机制形成阶段，客户之声的运用在各级机构形成常态，客户满意度成为绩效考核的关键指标，客户需求和客户价值成为产品创新和流程改造等工作的出发点。为保证客户之声项目的成功率和实施效果，必须结合自身实际，按照由点及面的原则，分阶段建设客户之声管理体系。
具体实施策略
加强顶层设计，坚持制度先行。客户之声是一项系统性工程，需要站在战略的高度进行审视，并从全局出发统筹兼顾。首先，应制定客户之声的相关管理办法，规范客户之声实施的流程、技术与应用，加强统一管理，避开各部门分别实施导致的标准不一致以及重复建设造成的资源浪费等理由。其次，客户之声的统一实施需要全行上下的密切配合，应在总行层面设立涵盖各相关部门、各分行的实施领导机构，以加大推进力度，提升执行力，确保各部门协调一致，共同推进。最后，应建立起一支队伍专门负责客户之声的实施工作，前期可采取与咨询公司合作的方式，一方面借助咨询公司的力量，更快更好地开展工作，另一方面，逐步学习和吸收先进的理念和策略，并在实践中熟练掌握。
采取项目形式，先试点后推广。在推进客户之声的过程中，要按照由点及面的原则，制定清晰的实施路径。即先以单个项目的形式在某个分行或业务条线进行试点，在项目开展的过程中注意积累经验，项目结束后及时总结出一套可复制、易在全行迅速推广的模式，包括项目管理机构的建立、相关工作制度的制定、产品服务评估指标的拟定、阶段性成果的展现形式、客户满意度基线的确立等。总结出成功经验和运作模式后，可以逐步推广到所有分行以及总行部门，以专门的客户之声队伍为主，调动各单位的力量，共同开展客户之声调查，定期反映客户需求及满意度情况，查找客户流失理由，并向管理层提出改善措施。项目调查内容应该既包括对外部客户的调查，也包括对内部员工的调查，尽可能呈现业务全貌，真实地反映业务目前状况。
强化政策宣导，确保项目质量。在客户之声项目实施过程中，宣导工作是非常重要的一环。项目开始前，先通过及时、广泛的宣传，将客户之声的作用、目标、机制、流程等关键因素向全行进行讲解，让组织内部逐渐熟悉客户之声，可以有效地减少工作的阻力。同时，要对准备开展客户之声的业务条线采取更进一步的宣导，周密组织、认真筹划。项目结束后，要及时将项目成果向主管行领导汇报，并在相关分行或业务条线进行宣讲，帮助相关单位更清楚地了解客户的想法，认识到目前提供的服务与客户期望的服务之间的差距，把握提升客户体验的关键驱动因素，精准定位亟需改善的环节和流程，推动项目成果更快更好地落地实施。
照顾各方利益，贯彻奖惩并举。为保证客户之声工作达到预期效果，必须统筹考虑各单位的利益诉求，照顾各群体的不同主张，实现资源共享，充分发挥协同效应。因此，要在银行内部建立与客户之声管理体系相配套的考核制度，充分发挥考核机制的引领作用，设立与客户之声推进步骤相配套的奖惩办法，将客户之声实施效果与相关人员的经济利益挂钩。目前较为成熟的策略是将客户之声的相关指标如客户满意度得分等纳入相关单位的绩效考核中，同时加强客户之声与精益六西格玛和平衡计分卡之间的考核联动，使得各项管理工具之间互为犄角、互相依托。
应用实施精益六西格玛
总体实施战略
应用实施精益六西格玛流程可分为流程梳理、流程优化与流程管控三个阶段。在流程梳理阶段，通过开展全行流程、制度、职责等的梳理工作，进行流程诊断分析，并构建统一的流程技术标准、流程地图、流程监测指标。在流程优化阶段，结合流程诊断分析报告，找到流程的梗阻点和痛点，选择急需改善的关键流程，运用精益六西格玛工具开展流程优化工作。在流程管控阶段，努力推行流程信息化建设，逐步与业务系统进行对接，实现流程指标实时监控。通过实施精益六西格玛流程管理体系建设，形成以流程管理体系建设和优化为驱动力，以建立包含客户体验、效率提高和风险管控一体化的流程体系为目标，实现全行流程管理的标准化、体系化和持续化，全面提升战略执行能力。精益六西格玛的实施是通过一个又一个的项目形式进行的，并最终完成优化目标。 全文地址：www.7ctime.com/ggxzglxlw/lw46801.html上一论文：浅论国家税务总局发布《股权转让所得个人所得税管理办法（试行）》的公告