论企业联盟堪比婚姻战略管理

论文导读：
1979年，经过两年多的合作，英国罗孚汽车集团（Rover Group）与日本本田汽车公司（Honda）终于签署了一项共同开发新车型的协议。这项合作标志着横跨欧亚的两间企业正式联姻。罗孚汽车公司历史悠久，其前身可以追溯到1878年。罗孚（Rover），是波兰语Rower，本意“划桨手”。罗孚的品牌最早出现于1885年注册的“罗孚”安全自行车，到1904年才转而生产汽车。历史上，罗孚公司经历了两次世界大战，在上世纪50～60年代也曾辉煌一时。不过，进入70年代之后，遭遇到来自美国和日本汽车竞争对手双面夹击，罗孚频频遭遇挑战，颇感力不从心。与本田的结盟就是希望以本田著名的质量管理体系改造罗孚，使之重振昔日雄威。
对于本田来说，在成功打开北美市场之后，一直对欧洲市场虎视眈眈。具有丰富海外运作经验的本田，知道欧洲人对汽车座驾的要求与日本和美国都不一样。例如，欧洲车注重外形流畅，而且驾车人十分在意排档和把握方向盘的手感。再说，欧洲具有悠久的汽车工业历史和完整的工业结构与基础设施。其知名品牌，有德国的宝马、奔驰和英国当时的“捷豹”（Jaguar）等。一间远在重洋之外的日本企业，如果贸然进入欧洲市场，风险太大。因此，本田一直耐心地寻找机会。与罗孚汽车联姻无疑为本田提供了一个打入欧洲的绝佳机会。
罗孚与本田的合作属于“战略联盟”。战略联盟与内部投资和收购兼并并列为“三大增长战略”。联盟最大优势是合作伙伴之间取长补短，共同发展，而且共担风险与成本。原则上，处于任何行业的企业都能过形成战略联盟。不过，企业联姻特别适用于以下情况，即（1）当环境不确定性很高，企业希望有合作伙伴共同承担风险和投资或者收购成本时；（2）当技术变化太快或者产品/服务涉及的技术范围过于广泛超出单个企业的管理和制约能力时，需要与其他企业共同开发或者营销产品；（3）当企业面对不熟悉的陌生市场时，也需要借助熟悉当地情况的伙伴共同开辟市场。对本田来说，它的动机主要来自第3点，需要罗孚的合作改善车型，从而摸清欧洲市场。作为合作的另一方，罗孚则迫切需要本田的制造和技术优势来提升自己产品质量。虽然两家企业在市场上仍然是竞争对手，而且各有各的打算，但是它们都看到联盟带来的利益，从而决定步入“婚姻”殿堂。
什么？不是战略联盟吗，怎么又冒出来了“婚姻”呢？
罗孚—本田的联盟的确有点儿像“婚姻”。其实，更像结婚过家家的企业战略联盟是合资企业。合资企业，是由两个或者两个以上企业共同投资成立的一间新企业。学术上，合资企业往往被称为“孩子组织”（Child organization），而投资企业为“父母组织”（Parent organization）。在一次国际研讨会上，我曾经听到一位来自澳大利亚的企业家告诉听众，在中国成功运营合资企业的关键是请到一位获得双方信任的本地管理者担任合资企业领导。当有听众追问他，如何才能找到这样的管理人才时，他说，就像谈恋爱，你一眼看见他就“爱”上他，就找对人了。听到如此比喻，我当时吃惊地长大嘴巴，半天合不拢。
说起来，战略联盟与“婚姻”还真有几分相似。第一，双方不仅要情投意合，而且各自有对方所需才能“联姻”；第二，管理联盟之后就如同夫妻一起过日子，双方要相互信任、相互关怀，联盟才能持久；第

三、有利同享、有难同当，双方既要共同承担成本，也要共同享受收获的喜悦。

当然，战略联盟毕竟是组织之间的一种经营形式，而婚姻更多地出于生理和社会需要（比如，为了传宗接代），两者之间自然存在不少差异。前者以集体决策为基础，而婚姻最多牵扯到双方家庭，更多的仍然局限于两个人的决定。其次，结婚的目的大多希望夫妻天长地久，白头到老。即便是婚前财产协议越来越普遍的今天，我还没听说过进入婚姻时就约定年限而且结婚之时就签订“离婚”协议的例子。但是，战略联盟一般都要规定具体的运转年限，再由双方共同决定是否继续合作。比如，合资企业一般运营10年至20年。很少有企业同意合资企业无限期延续。再次，在婚姻中的任何一方都不得与其他人再结婚，而企业之间可以和不同的组织形成各种联盟。最后，婚姻一般以爱情为基础，而企业之间的联盟则完全建立在利益基础上。
正如国际关系的一句名言所说：天底下没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。这句话用来形容战略联盟再贴切不过，因为联盟的双方始终处于一种为各自利益相弈的状态，使合作形式变得很不稳定。一方任何一个微小的变化都会影响导致联盟解体。比如，一方合作伙伴由新领导接管，或者母公司转变战略，势必对联盟产生微妙的影响。正是由于联盟的不稳定形态，合作伙伴不仅需要非常正规繁琐的书面协议，而且还需要设置一些条件约束对方。例如，在罗孚—本田的联盟中，双方互相持有对方20%股权，并规定，如果一方出售资产给第三方，必须首先告知合作方而且给予合作方优先收购权。罗孚—本田的联盟一直运营得不错，两家企业的关系十分融洽。合作伙伴派人到对方单位学习，然后回来提高自己的竞争实力。例如，1980年到1988年，罗孚虽然不断减员，但是劳动生产率却提升了两倍。1978年，罗孚工人组装一台车耗时12到16小时，而1982年，则降低到4小时。罗孚自己评价，劳动生产率的提升中，有40%来自向本田学习后的技术改善。很长一段时间，罗孚—本田联盟一直作为战略管理的典范收入案例中。
1994年，德国宝马集团突然秘密接触罗孚，提出收购意向。按照约定，罗孚集团必须首先咨询联盟伙企业联盟堪比婚姻的战略管理相关论文由www.7ctime.com收集,如需论文.伴本田的意见并给予对方优先收购权。由于本田提出的条件有限，罗孚还是被宝马收入囊中。双方长达17年的合作也就此终止。 全文地址：www.7ctime.com/ggwsgllw/lw240.html上一论文：没有了