试论高校绩效预算管理理由

论文导读：
我国的预算管理制度正进入一个全面改革的阶段，预算管理方面的各种研究逐渐深入开展，而绩效预算则是其中的一个重要课题。伴随着教育改革的进行，高校办学经费中自筹资金占到的比例在不断提高，筹资能力逐渐增强，但整体上来看，教育投入增长速度滞后于高教事业的快速发展，教育经费还是难以满足其需要，因此，在高校进行绩效预算管理改革势在必行。本文阐述了绩效预算的相关理论和在高校实施绩效预算的设想，对提高高校财务执行的效率和完善评价制度进行了深入的探讨，希望能够借助绩效预算来改善高校财务管理的目前状况。

一、绩效预算概述

绩效预算体现的是对资源的合理分配和资源使用的预期效果的重视，这种预算不仅仅要对资源使用进行有效的计划和预算，并且要综合评价其效果，是一个全面的考核体系。相比于传统的预算，绩效预算的优势在于四个方面：
（一）以结果为导向 传统预算在制度设计上侧重的是投入，而忽视对效果的评估，在“重投入、轻结果”的预算制度框架内，各部门都很重视项目的开发，但是资金一旦投入后就不再考虑其使用的效率。与此相反绩效预算看重的是结果，强调资源投入与产出效果之间的有机关联，将对资源使用结果的考察合理分配在绩效预算的各个管理环节。进行预算编制时，申请项目的机构必须把资金使用所能达到的目标与效果描述清楚，同时，在预算资金使用过程中，必须进行有效的制约与监督，最后的预算评估根据设定的评价指标体系来考核资金最终的使用效果。因此，绩效预算管理是一种面向结果的考核机制。
（二）预算可量化 绩效预算重点强调资源投入后的使用效果，这就要求整个过程必须有一个可量化衡量的指标体系，以对资源投入在目标实现、考核内容、评价标准等方面合理跟踪与监督，从而正确评价预算的使用效果，实现最终的绩效考核目标。
（三）自主分配权加大 传统的预算管理对资金投入的使用限制较严格，侧重预算规则，资金用途一旦确定后，管理者不能自主对资金的使用进行相应的调整，缺乏灵活性，效率较低。而实行绩效预算管理后，资源使用侧重于结果，这样在目标实现的前提下，管理者有一定的自主权，对资金的分配可以依据不同的部门进行调整，从而提高预算资金的使用效率。
（四）全面反映预算执行结果 绩效预算要对使用资金的各部门的预定目标实现情况进行全面报告，对绩效预算考核评价进行综合总结，也为下年度预算投入的合理分配提供参考。对于执行预算效果明显的部门将来可以多分配资金，而效果差的部门则要核减资金，这样可以起到有效的激励作用，资金也能得到更合理的使用。

二、高校绩效预算管理实施路径

从西方国家的绩效管理制度建立经历了漫长而艰巨的探索过程，为了学习这一先进制度，需要从制定绩效考核评价指标体系入手，反过来再建立绩效预算管理框架。高校作为一个典型的事业单位，有其独立而独特的财务系统，其绩效预算管理的实施需要抓住以下两个方面：
（一）预算支出绩效评价是绩效预算核心 预算支出绩效考评，考核的是资源预算投入执行的效果，大学的校园建设、教学设备日常维护和更新、科研项目的启动等方面是高校内部较为固定的财务支出，高校的预算支出绩效评价主要针对这些方面来制定相应的考核办法与评价标准，对绩效目标做衡量与评估。
绩效管理的核心工作是绩效评价，这其中重点是对预算支出进行合理评价。绩效预算是对资源投入的管理，而绩效评价则是对这个管理的一个评判行为。高校财务管理中的绩效预算涉及绩效规划、绩效评价、资源分配三个方面。绩效评价属于中间环节，如果没有绩效评价，难以对资源投入与规划做出考核。所以，绩效评价非常重要，它可以改善后面预算的编制与执行。
（二）预算绩效管理是实施绩效预算关键环节 预算绩效管理实际上是绩效与预算两个工作的融合，是在预算过程中融入绩效考核评价的管理理念，按照绩效评价设定的目标，对整个预算的一系列过程，包括编制、执行、制约与监督，来进行改革。
从图1中可以看出，实行绩效预算管理，需要将绩效评价贯穿到预算管理的每个环节，这是最终实现绩效预算的必要内容。
（1）预算编制阶段。由于绩效预算侧重的是结果，所以必须做好资源计划的分配，明确最终的绩效目标。对于高校来说，绩效目标要以高校的发展战略为准，并且需要发展战略落实为评价指标，以便考察其可行性，弥足事后评价的不足。
（2）预算执行与制约。利用有效的绩效运转跟踪管理机制可以监督第一阶段的预算能否达到既定目标。传统预算没有对执行阶段进行有效的跟踪监控，造成预算调整较大，有的部门使用资金不进行制约，流动过快，提前就用完了，因此不得不继续申请；而有些部门使用不合理，到年底结算时有剩余就突击使用情况，这些都造成预算不能高效率使用。而引入了跟踪管理机制后，可以随时将预算使用与计划做比较，对于出现的偏差及时找出理由，进而对相关内容做调整。
（3）评价阶段。传统的预算逊于监督与考核，偶尔有一些考核也仅仅是考察资金使用是否符合法律法规规定，根本没有考虑资金的使用效率。现在有了绩效评价管理后，就弥补了资金使用效率的考核理由，同时，其评价结果也可以对后期的预算编制起到一定的参考与借鉴。

三、S大学绩效预算案例分析

S大学属于市级重点办学单位，共设38个专业，52个方向；硕士研究生教育共有10个一级学科，13个专业硕士学位授权点；博士研究生教育共有4个一级学科，1个博士后科研流动站，在校学生共有20436人。在职工作人员共有1459人，其中专任教师750人，专任教师中博士生人数约占总教师人数的五分之二，其中教授、教研员共有127人，副教授、副教研员共有312人，博导54人，硕导333人。S大学重点发展各专业学科建设，围绕学院各层次教学工作努力培养适应社会发展的全方位高素质人才，注重学生的创新与实践能力。学院投入大量资金不断改善校园软硬件建设，提高办学条件与质量，逐年增加科研投入，争取将学校建设成一个有特色、多学科综合发展的知名院校。（3）预算绩效评价。一是预算绩效评价的政策。对于学校的财务执行，除了加强跟踪监督与管理之外，学校还引进了预算绩效评价制度。学校对全年的财务预算项目通过预算目论文导读：一个完善的奖惩机制。一方面，对于预算执行良好的部门给予合理的奖励，同时对于超出预算或者项目专项基金使用违规的部门实行一定的预算核减。只有分明的奖惩，才能提高绩效评价结果的权威性，才能使学校的绩效预算制度得到落实，从而提高学校资金的利用率。参考文献：苏少辉：《关于高校内部实施绩效预算的探讨》，《管理科
标与执行过程两个方面的考核来完善专项资金和引导经费的合理使用。通过量化考核，对资金运用合理、产生效益高、专款专用、管理得当的部门实行绩效奖励。获得奖励经费的部门在来年的学校经费预算制定中获得优先的经费分配权，这样能够激发各事务部门合理运用经费预算的积极性。学校使用《教委专项和引导经费类校内专项的校内绩效考核表》来对下级预算执行部门进行考核。各个预算项目的执行部门结合项目内容来填写考核表。表内的考核指标包括否决指标和关键项目指标两项，如否决指标得分过低，则考核肯定不能通过，必须尽快做出相应的调整；关键项目指标反映的是项目经费的落实情况与项目的进展计划是否符合，有没有出现经费不足与经费挪用的现象，项目执行有无偏离原有规划等情况，这些类别在考核表中占有相应的分数，只有达到一定的总分，预算执行考核才算是合格。二是重视项目专项评价，忽视了重整体考评。学校的整个预算考核体系的建立，还处于试验阶段。目前，对于单个项目预算的执行跟踪与监管已经比较完善，建立了严格的绩效考评制度与流程。可是对于全面的校级年度预算的绩效考评尚未完善。今后需要建立全校的年度预算考核制度，增加对各个预算对口部门的评价考核内容，以做到全面考核。三是指标体系不建全面。校内绩效考核中仅仅针对项目的执行情况做出了定量的考核权重指标，而对于整个项目的运转成本、运转结果、项目的目标落实等情况都只用定性语言进行描绘，很难通过数据分析。这就为绩效考核留下了主观操作的空间，使整个预算绩效考核失去客观性和可评价性。因此，需要增加更多的考核指标，完善指标体系，对预算执行的跟踪与监管通过定量分析，客观、公正进行。四是未能充分利用绩效评价的结果来进行有效的监督和奖励。要使绩效预算制度得到对口执行部门的支持，要建立一个完善的奖惩机制。一方面，对于预算执行良好的部门给予合理的奖励，同时对于超出预算或者项目专项基金使用违规的部门实行一定的预算核减。只有分明的奖惩，才能提高绩效评价结果的权威性，才能使学校的绩效预算制度得到落实，从而提高学校资金的利用率。
参考文献：
[1]苏少辉：《关于高校内部实施绩效预算的探讨》，《管理科学研究》2009年第7期。
[2]高雷、张婷：《非营利组织绩效预算评价指标体系的构建》，《西南科技大学学报（哲学社会科学）》2007年第2期。
[3]孔志峰等：《绩效预算论》，经济科学出版社2007年版。
[4]财政部预算司：《部门预算编制指南（2007）》，中国财政经济出版社2006年版。
（编辑 向玉章）