试议社会团体绩效管理机制创新

论文导读：的设定、目标分解、业绩评价等管理工具，将绩效成绩应用于日常管理活动的管理手段，其核心目的是提高员工绩效水平，进而提高组织绩效，实现组织的战略发展目标。本文主要针对全国性社会团体中使用行政编制或事业编制社会团体的绩效考核体系进行分析，探究脱钩后市场化条件下此类社会团体应如何构建绩效管理创新机制。一、社会
摘要：本文针对当前我国社会团体面对的脱钩压力，分析了社会团体绩效考核目前状况，探讨了社会团体在绩效管理方面与政府、企业等组织存在的差异性，并结合社会团体特殊的组织使命和知识经济条件下“以人为本”的绩效管理理念，提出社会团体应从组织和个人职业生涯发展的角度建立动态绩效管理体系，把组织战略目标和员工的职业生涯规划结合起来，在实现组织战略目标的同时，关注员工的职业发展。
关键词：社会团体 绩效管理 职业生涯发展
改革开放以来，我国各类社会团体发展迅猛，截至2012年底，中国依法登记的社会团体达26.8万个，其中全国性社会团体近2000个。社会团体在国家政治和经济生活中发挥了重要作用，推动了社会进步和经济发展。由于历史理由，中国的社会团体一般实行事业单位管理体制。十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大理由的决定》要求“限期实现行业协会商会与行政机关真正脱钩”，我国数量如此庞大的社会团体管理及运营体制将迎来一次巨大的变革，未来社会团体将真正脱离行政体制，直接面对市场竞争，盈亏自负。脱钩后的社会团体通过独立自主与志愿参与的市场化运作机制向社会提供多元化的准公共产品，那么其原事业单位体制下的人事管理制度显然已不适应新的形势和要求。如何科学有效地评价社会团体、建立什么样的绩效管理体系才能持续推动社会团体组织和员工的持续成长，是摆在社会团体面前亟需解决的关键管理理由之一。
一般作用上的“绩效管理”指的是通过对组织战略的设定、目标分解、业绩评价等管理工具，将绩效成绩应用于日常管理活动的管理手段，其核心目的是提高员工绩效水平，进而提高组织绩效，实现组织的战略发展目标。本文主要针对全国性社会团体中使用行政编制或事业编制社会团体的绩效考核体系进行分析，探究脱钩后市场化条件下此类社会团体应如何构建绩效管理创新机制。

一、社会团体绩效考核目前状况

1.领导及员工不重视绩效考核

目前绝大多数社会团体的主要领导来自政府部门，对绩效考核的内涵及必要性缺乏明确认识，导致组织内绩效考核主要以工作总结为主，目的是为了选拔年度优秀员工，且大多流于形式，难以发挥有效的激励作用。

2.组织内部未建立动态有效的考核策略，考核手段简单粗暴

比如目前很多社会团体采用强制分布法进行考核，即简单地根据部门人数设定优秀员工或落后员工的名额指标。这一做法看似公平，但实则大锅饭，无社会团体绩效管理机制创新相关论文由www.7ctime.com收集,如需论文.论部门业绩好坏都会有优秀员工指标，而且名额比例相同，也就是说干好干坏一个样，一定程度上打击了优秀员工的积极性。一些社会团体的绩效考核没有建立起与其内外环境变化相联动的机制，实操性差，与现实没有较好的契合度，进而导致绩效考核的信度及效度都难如人意。

3.考核指标一成不变，组织内部仍使用传统的行政机关定性指标

目前中国的绝大多数社会团体脱胎于政府机关，其管理模式参照机关单位管理，相应的考核指标仍采用德能勤绩廉等传统维度，且考核策略以主观评价为主，可操作性不强。人为主观因素对考核结果影响大，缺乏对工作业绩、成本制约、客户满意度等维度客观量化测评。随着社会团体未来全面脱钩，推向市场后，组织内部考核中业绩效益及客户类指标的重要性会愈发突显。

4.考核结果未能充分应用于组织和员工绩效的持续改善

很多社会团体的年度考核结果仅仅用于年终奖金的发放，与员工薪酬的调整、职业生涯的发展、晋升淘汰等关系不大，考核结果不能用于分析员工业绩表现，不利于员工业绩的持续改善，整体来说对各级员工影响力很有限，考核效果难以有效发挥。

5.考核流程不完整，考核结果不能得到及时反馈

目前很多社会团体的绩效考核流程在评选完优秀员工后就结束了，直接上级很少将考核结果及时反馈给每一个员工，不能帮助员工进行总结分析，进而改善下一个考核周期的工作。

二、社会团体绩效管理的特殊性

脱钩后的社会团体向社会提供准公共服务，以政府购买服务为主，具有了类企业化的市场运作特征，但其定位仍然是非盈利组织，接受相关法律法规的约束和主管单位的监管，因此其绩效评价具有特殊性，非单一指标可以衡量。其特殊性在于，社会团体既要关注自身在市场经济条件下的存活和发展，还要有利于社会和谐，推动社会的公平与正义。

1.社会团体绩效评价具备复杂性多样性

组织的使命决定了组织绩效考核的目标及由此产生的评价体系。社会团体具有特殊的组织使命和目标，社会团体利用社会公共资源提供准公共服务，这一特征决定了其不能以利润最大化作为组织目标，应同时追求社会效益、传播积极的社会价值和正能量，这一组织目标具有多重性和复杂性，因此社会团体的绩效目标很难按ART原则进行明确描述和测量。同时，不同类型的社会团体其服务内容差别较大，很难形成一套规范化的绩效评价体系“放之四海而皆准”、适用于性质各异的社会团体，因此不同类型的社会团体需采用不同的绩效评价体系。

2.社会团体具有特殊的产权属性

社会团体的资本及运营资金来自财政拨款或社会捐赠，社会团体法人只是这些财产的受托人。因此社会团体的财产和利润不能像企业那样按出资比例或股权比例分配给相关出资人和经营管理人员，这一产权属性也造就了社会团体绩效评价的特殊性。哈佛大学教授Regina. E. Herzlinger指出，非盈利组织缺少企业经营的强制性责任机制，会一定程度上导致志愿失灵。

3.社会团体绩效评价需要特殊的策略

社会团体以向社会提供服务最大化为追求目标，没有强制性的利润指标。但很多社会团体，尤其是脱钩后自筹经费的各类社团组织为满足存活及发展需要采用市场化的运作模式，必定内生地追求组织高绩效。现阶段，很多学者倡议采取4E的非盈利组织绩效评价策略，即从经济、效率、效果、公平等四个维度对社会团体等非盈利组织绩效进行评价，这样的评价体系和策略较之企业绩效评价来说更为复杂，难度更大。

三、社会团体应建立“以人为本”的动态绩效管理体系

“以人为本”的绩效管理思想认为，在设定考核目标、过程辅导、绩效评价和反馈论文导读：以企及，也不能过于保守导致员工缺乏进取精神。员工必须不断接受新工作和新岗位的挑战，在挑战中不断提高自身素质，改善能力结构。3.社会团体组织内部新绩效管理体系实施过程中应注意的理由（l）应强调绩效循环过程中的辅导环节。相比社会团体原有绩效评价工作，新型绩效管理体系更侧重于以人为本的管理，强调绩效过程中的
的绩效循环中，通过不断与员工进行沟通，改善其工作策略，提升其未来绩效，激励员工，帮助员工发展，激发组织中各类人才的潜能，将员工自身职业生涯发展与组织的整体发展和战略规划紧密联系在一起，是实现个人目标与组织目标协同共振的最佳手段。社会团体以提供优质服务为存活之本、价值之源，其生产力和服务效率主要来自于社会团体内部员工的工作绩效和附加值的增进。脱钩后的社会团体直面市场竞争，其绩效评价指标及体系具有复杂性及特殊性，若仍然沿袭原有体制下的绩效管理观念和体系，势必不能适应脱钩后的存活与竞争环境。结合人本管理的思想和绩效管理的发展趋势，本文认为社会团体应该从组织和个人职业生涯发展的角度建立起一套动态绩效管理体系，真正把社团组织的战略目标和员工的职业生涯发展相结合，在重视组织目标的同时，关注员工的职业发展。只有这样，才能更好地实现组织目标。

1.社会团体组织内部新绩效体系的设计原则

（1）兼顾组织与员工双重目标，在组织与员工双赢的基础上追求社会团体组织目标的最大实现。社会团体的持续经营是员工就业和职业发展的基础，员工要发展，首先要保证组织目标的最大实现，社会团体组织作为绩效管理体系和员工个人职业生涯的主导者，在实现其战略目标的过程中既能保障员工的酬劳收益，又能帮助员工实现其个人职业发展目标；反过来，组织内部员工都得到了长足的发展，员工的潜力都得到了最大限度的挖掘，更有利于组织目标的实现。
（2）改善测评手段，坚持绩效考核的公平与公开，增强员工归属感。脱钩后的社会团体应该参照市场化的思路设定绩效评价体系，测评手段从原有的主观评价、定性评价为主转向客观评价、定量测评为主，尽量减少人为因素和暗箱操作的影响，增加员工评价的透明性和可测量性，推动绩效管理过程和测评程序的公开，让员工的绩效评价有章可循、有据可查。
（3）鼓励员工参与制定涉及自身及相关岗位或团队的绩效目标。强化员工的参与感，让员工了解组织的长期战略目标及短期经营目标，同时积极深思个人目标、团队目标与组织目标之间的关系，在此过程中激发员工的责任意识和主动性，增强员工的自我管理能力和创造热情，释放其个人能量，为组织创造最大价值。
2.社会团体组织新绩效体系具体实施以人为本的绩效管理思想，需要兼顾组织和个人发展的双重目标
从组织层面考虑员工个人职业生涯规划和制定中，需要考虑社会团体的目标，现有人才结构，组织架构及岗位分布，建立组织内部任职资格体系和相应的评估技术，帮助员工评估自身的能力和潜质，在组织内部找到合适的职业生涯发展通路。
（1）尊重员工个体差异，实施员工职业发展双通道战略。在现有以行政级别为主要晋升通道的基础上考虑增加专业发展通道，针对每个员工的专业水平、职业兴趣、发展潜力等进行具体分析、测定和评价，结合组织架构、岗位设置等情况设定员工职业生涯发展目标。同时将团队培养和员工职业生涯发展作为部门的战略目标之

一、在内部管理制度等方面进行相应调整和完善。

（2）制定有效的人才培养策略，帮助员工实现个人发展。根据社会团体组织内部工作需要和员工个人规划开展形式多样的培训活动，以职业发展为前提，注重员工胜任能力的培养，关注后备人才的岗位锻炼和实践。员工培训与职务晋升、薪酬激励等挂钩，对培训成果进行适当的转化与巩固。
（3）制定员工职业生涯发展跟踪制度，及时评估与定期修正。员工职业生涯发展分为不同阶段，直接主管及员工本人需结合绩效考核周期对职业生涯目标的完成情况进行评估，并对员工胜任能力的提升进行测评，对预先设定的阶段性职业生涯规划目标进行调整，以确保员工职业生涯规划切合实际，符合员工个人的学习成长进度，既不能贪大求全、过于冒进而难以企及，也不能过于保守导致员工缺乏进取精神。员工必须不断接受新工作和新岗位的挑战，在挑战中不断提高自身素质，改善能力结构。

3.社会团体组织内部新绩效管理体系实施过程中应注意的理由

（l）应强调绩效循环过程中的辅导环节。相比社会团体原有绩效评价工作，新型绩效管理体系更侧重于以人为本的管理，强调绩效过程中的辅导与沟通环节。人力资源部和直接上级按照职业培养计划对员工进行循序渐进的辅导，针对员工职业生涯规划中的阶段性目标进行培训、心理指导、技术帮扶等，制定相应的员工帮扶计划和工作改善计划。员工帮扶计划给予员工精神或物质层面的帮助，有助于员工认识到自身工作的价值，增加其责任感和忠诚度。员工改善计划有利于员工与主管领导一起持续寻找理由，改善绩效，有利于团队及个人的长远发展。
（2）需要对员工进行全面的绩效评价。根据社会团体内部绩效目标的差异，应选择合适的评价手段，对员工工作结果、工作行为和胜任能力进行全面考核。基于胜任能力的考核是对员工所拥有的完成特定任务所具备的知识和能力的考核，是一种新型的员工评价方式，与员工个人成长和职业发展相辅相成。全面考核，尤其是胜任能力的考核，对社会团体的现有管理模式是极大的挑战，需要不断地探索，结合组织的发展和员工的成长做出动态调整，以寻找到适合该社会团体最佳的考核方式。在考核策略上，可在保留社会团体组织传统的德能勤绩考核法基础上，有选择地采用市社会团体绩效管理机制创新由提供海量免费论文范文的www.7ctime.com,希望对您的论文写作有帮助.场化运作条件下企业普遍流行的目标管理考核法、KPI考核法、360度考核法、平衡计分卡等策略，根据社会团体的实际情况，将不同的评价策略组合使用，打出组合拳。
（3）应及时反馈考核结果，实施绩效再辅导。阶段性的考核结束后，直接上级应该与员工进行面谈，反馈绩效考核结果，肯定成绩查找不足，同时了解员工对于考核结果是否认同。若员工不认同考核结果，可进行申述，并共同探讨设定下阶段绩效目标。针对员工在考核完成后未达到的任务指标或能力不足等情况，直接上级需要进行绩效再辅导，帮助员工克服困难、恢复信心。绩效反馈在绩效管理的全过程最后实施，是组织和员工之间的直接对话，赋予员工发言权和知情权，让员工成为主动因素。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。
中国的论文导读：　参考文献詹姆斯·盖拉特.21世纪非营利组织管理.中国人民大学出版社，2003：143陈鑫标，张治国.我国事业单位绩效考核的管理与创新研究.商品与质量，2011（8）吴沛.事业单位绩效考核的深思与探索.创业月刊，2010（4）吴华长，谢水明.事业单位绩效评估指标体系研究.内蒙古农业大学学报，2009（4）李华阳.绩效管理与员工
改革进程是波澜壮阔的历史潮流，社会团体脱钩是这一潮流中的美丽浪花。在脱钩初期的断乳期，在社会团体从原有体制向市场化体制迈进过程中，不可避开会遇到各式管理理由。各级管理人员尤其是人力资源从业人员一定要进行积极探索，不断总结，在借鉴国外社会团体和非盈利组织优秀经验的基础上，寻找科学有效的绩效管理策略，搭建满足组织多元化目标和员工多样性需求的人力资源管理体系。
参考文献
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