浅谈企业全面预算管理

论文导读：情况特殊处理。（4）例外性原则：在企业的预算管理中，因能会出现一些不可控的例外事件，如市场的变化、产业环境的普通化、相关政策的变化。（5）公平公开原则：预算考核必须公平，否则员工就会感觉不公平，产生不满情绪，挫伤员工积极性。预算考核指标体系设计中普遍存在的理由：（1）考核指标单一：在进行预算考核时，仅设
全面预算管理是按照企业制定的发展目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、制约、协调考核为内容，建立的一套完整的科学的数据处理系统，自始自终地将各个经济单位经营目标同企业经济发展战略目标联系起来，对其分工负责的经济活动全过程进行制约和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部制约管理系统。全面预算管理是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段。随着市场经济的发展，企业间竞争越来越激烈，为了企业存活发展以及达到利润最大化目标，企业的管理制约从成本管理逐渐向深层次发展。全面预算管理是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段。因此有必要在企业中实践全面预算管理。

一、全面预算应与公司发展战略相匹配

从企业战略管理的角度看，好的企业管理等于好的战略制定加好的战略执行。预算管理可以使企业的长短目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，可以整合企业集材及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正可以促使企业战略更好地落地，为企业目标的实现提供合理保证。企业预算编制是企业计划中的重要一环，编制预算的前提是进行战略分析。企业通过战略分析提出长短期目标，考虑重大事件、竞争对手以及总体经济状况的影响，将企业的资源、能力与市场上可利用的机会相结合。战略分析也会明确规定企业的组织结构、评估替代战略的风险。所以，公司战略是全面预算的基础。

二、全面预算应全方位、全员参与

在编制全面预算过程中，各个层级的经理和关键员工一起共同制定本部门的预算。全面预算不单是财务预算，包括销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、费用预算、成本预算、利润预算、资本预算、预算等于一体的综合性预算体系，涉及各业务部门等众多方面。要把全面预算管理的理念贯通于每一个业务部门、车间、班组、个人的具体工作中，要密切配合，通力合作。

三、全面预算的模式及编制策略

全面预算编制采取“预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实”。在预算管理中应设预算管理委员会，预算管理的组织、协调工作将由该机构全面负责。预算管理委员会下设预算管理办公室，是预算管理委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作。具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等。
公司相关决策机构依据当年业绩及预算年度工作要求，结合公司发展战略，进行整体预测，考虑企业经营范围，做好宏观经济分析和行业分析工作，确认计划期内重大事项，分析企业所处发展阶段的特点，提出公司预算年度的预算目标，并上报预算管理委员会批准。公司相关归口管理部门依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案及对预算年度相关业务的预测、经营特点以及内外部因素的变化编制预算草案，并报预算管理办公室，预算管理办公室与目标预算对照，通过驳回重编后，形成预算初稿，汇总形成公司预算总表上报预算管理委员会，公司预算管理委员会审议、批准预算并下发执行。通过预算的上与下的沟通协调使企业目标越来越客观、明确，通过预算编制程序的合理安排，使相关人员了解、认可预算。这样预算才能真正发挥作用。

四、强化预算的考核

预算的管理包括授权、编制、审批、执行、考评五个环节。预算的考核指通过各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评估，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改善预算管理提供倡议和意见，是企业进行有效激励与约束、提高公司绩效的重要内容。预算考核是整个企业预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。企业在特定预算期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核的综合评价，以便更好地实现企业战略的预算管理目标。
预算考核应坚持以下原则：
（1）目标性原则：企业在预算考核体系的设计中，应遵循目标性原则，以考核、引导各预算执行单位的行为，避开各责任中心发生只顾全局利益甚至损害全局利益的行为。
（2）可控性原则：预算目标下达时，应尽可能明确各预算执行单位的“可控”范围或可控因素。
（3）动态性原则：预算考核要讲究时效性，根据管理基础、内外部环境变化选择适合的考核时点，如月度、季度考核，如果等年度预算期结束后再进行考核，则木已成舟，削弱了预算考核的作用。重大自然灾害等意外损失，考核时应特殊情况特殊处理。
（4）例外性原则：在企业的预算管理中，因能会出现一些不可控的例外事件，如市场的变化、产业环境的普通化、相关政策的变化。
（5）公平公开原则：预算考核必须公平，否则员工就会感觉不公平，产生不满情绪，挫伤员工积极性。
预算考核指标体系设计中普遍存在的理由：
（1）考核指标单一：在进行预算考核时，仅设置收入、利润指标，会带来预算宽、业绩操纵的理由，不能充分体现企业战略管理意图和企业资源的优化配置。企业在不同的发展阶段，不同的行业或经济环境下会选择不同的发展战略，预算目标的指标体系应发挥导向导作用。例如：推企业全面预算管理由优秀论文网站www.7ctime.com提供,助您写好论文.动企业加资产的周转，就需要设计存货周转率等；当银根紧缩、行业经营环境恶化时，就需要加强短缺风险的管理。
（2）指标含义不明确甚至错误：在预算目标下达时没有明确相关指标的含义，从而在考核时引起争议。例如：对于怎样才算完成收入指标，由于缺乏明确的定义，销售部门会认为合同已签订、货已发出，即认为销售已实现。而会计部门则需要按照准则或会计制度的要求，销售商品只有达到收入确认条件时才能确认收入。例如：会计制度规定，商品已发出，且符合会计上的收入确认条件，仍要到货款才算收入实现。
（3）指标之间缺乏逻辑性。有些企业设计了很多的预算指标，但指标之间缺乏关联关系，或者弃已有的财务指标不用，而选择内涵模糊的财务指标。例如，有些企业设置了“回款率”考核指标，即当年销售收入与回收之间的比率关系。企业当期收回的，既可能是上期的尾款，也可能是当期的预收款，并不能说明什么理由。应采用“应收账款周转率”等指标，结合对存货周转期、周转率以及应付账款周转率、周转期的计算和分析，就可以有效地计算出企业转换的期限论文导读：的基础和前提。我国国有企业也在不断进行变革，随着企业改革的深入和先进预算管理模式理论的实践的成熟，国有企业必定会采用与现代企业组织和管理水平相适应的全面预算管理模式。这些理由都需要我们在新的经济背景下，从实践中去探索、理论中去研究，从而更有效地指导企业管理的实践。上一页12
和速度。
预算管理指标考核体系设计应注意的理由：
（1）考核指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标。指标体系设计中应兼顾财务指标与非财务指标的平衡、领先与滞后的平衡、短期与长期的平衡、内部与外部的平衡，从以下四个维度来设计企业的年度经营指标体系：几务类指标、客户类指标、内部流程类指标、学习成长类指标。
（2）考核主要指标必须突出战略管理重点。为体现企业战略管理的重点，将全部指标分为核心指标、辅助指标等。核心指标反映企业战略重点的一些综合性指标，如收入增长率、经营性流量等。辅助性指标是为了更好地说明核心指标内容的一些更为具体的指标，如市场占有率、不符品降低率等。
（3）抓住单键业绩指标。考核指标之间具有关联性，但不能面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。
（4）体现各责任中心的主要职责。考核指标体系的设计应以各责任主体的责权范围为限，将责任主体的可控事项纳入考评范围，根据责任中心的具体特点来设置考核核心指标、辅助指标或修正指标，并赋予不同的权重的分值。
20世纪90年代以来，企业经营环境发生了巨大变化，整个社会经济开始不同程度地从工业经济时代向信息经济时代转变，企业经营环境的不确定性和竞争性明显增强，组织的创新动摇了传统预算管理得以运转的基础和前提。我国国有企业也在不断进行变革，随着企业改革的深入和先进预算管理模式理论的实践的成熟，国有企业必定会采用与现代企业组织和管理水平相适应的全面预算管理模式。这些理由都需要我们在新的经济背景下，从实践中去探索、理论中去研究，从而更有效地指导企业管理的实践。