简论天普 药企非典型转型
最后更新时间：2024-04-15
作者：用户投稿
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论文导读：
民企转型外企，这是一个颇具想象空间的命题，也是一个难度不小的命题。
三年前，广东天普生化医药股份有限公司（以下简称“天普”）就遇到了这个命题。对于一家民企，它该如何转型成为外企？在转型的过程中，又要如何保持公司的稳定发展？
临危受命
风起于青萍之末。
2010年11月1日，瑞士奈科明制药公司宣布以2.14亿美元收购天普药业51.34%的股份，成为了最大的股东，从此天普在资本上变成了外资企业。天普的创始人傅和亮在将手中的股份悉数卖给奈科明之后便隐退离去，不少员工也纷纷离开。此次收购发生之后不到一年的时间，日本武田制药便将奈科明收购，天普的股权再次发生变更。
创始人的离开和公司股权的不断更迭，给天普带来了一段不小的震荡。股东们觉得，如果按照原来的情况，天普是没有办法发展下去的，因此转型势在必行。但怎么转？由谁来转？股东们和猎头公司在业内不断打听、物色合适的人选。此时，一位职业经理人李翰明进入了他们的视野。
拥有国际学历背景和二十多年跨国企业工作经历的李翰明当时正供职于另一家跨国药企，负责亚太区的事务已有八年的时间。“那时候的工作更多是业务方面的，后来身边有不少朋友通过不同渠道找到我，都是因为这家公司，我觉得还蛮有缘分。”白色衬衫外面套着黑色毛衣，搭配黑色西装裤，李翰明以一身正式但不失休闲的装束出现在我们面前，接受了我们的采访。他并没有什么老板架子，刚进办公室就招呼我们喝茶，会客桌上放着一小盆干花瓣，散发着淡淡的香气，黑色的书包被随意地放在了桌脚旁边。
“开始接触之后发现这是一个挺好的机会，我以前并没有将民企转型成为外企而且要整合的经验，这对我来说是一个挑战，也是机会。”在谈起当初为何来到天普接任CEO一职时，出生在香港的李翰明操着带有粤语口音的普通话慢慢回忆道。
接下担子，来到天普之后，李翰明做的第一件事就是将办公楼区进行了重新装修，进入天普的办公大楼，印入眼帘的是大片明亮的色彩，现代的装修让天普开始显现出外企的风格。一楼增设了专门的员工休息区和餐厅，厂区内设有健身中心。此外，厂区的班车从原来的中巴变成了别克商务车，外加每年一次的员工出境游，更舒适的办公条件，和更完善的福利让新老员工都开始心安。
“一个事物在瓦解的时候都需要有一个大的变革，转型时期必须要兼顾到的重要元素就是团队。”在初步稳定之后，李翰明开始与员工逐个沟通，告诉他们公司希望以怎样的路径发展、这样发展对员工会有什么影响以及如果跟着公司一起转变会有哪些好处等等。“我自己基本上沟通到了一线经理，一对一的沟通，这个工程很浩大，但很值得。”在天普员工的印象中，李翰明“永远是笑眯眯的，非常nice”。
在沟通的过程中，李翰明发现当时团队的平均年龄只有28岁，团队的年轻化让员工学习并接受新的事物变得更加容易，沟通也方便许多。“我没有见到一家公司在兼并之后有我们的稳定性那么高。”李翰明自豪地告诉《东方企业家》。据李介绍，天普转型第一年的离职率只有7%左右，而市场一般离职率则在20%上下。
非典型转型
转型期间，李翰明在公司的发展方向上也有着自己的坚持，他对公司的部门架构，乃至整个管理系统都进行了大刀阔斧的改革，诸如财务、人事，乃至IT部门，李翰明都决定从零开始重头来过。在所有部门中，“营销部门是最挑战的。在葛兰素史克事件之后，很多公司都在谈新的营销model（模式）转型，我们每天都要求我们的营销团队挑战新model，但同时他们还要面对销售的压力，这个是最挑战的。”李翰明对《东方企业家》回忆道。
新营销模式的形成需要一定的时间，在这个时间里，团队需要不断地摸索怎样与医生沟通、有效地影响并教育医生。但在此期间，新模式与销售业绩的矛盾冲突让天普经历了转型的阵痛。“我们在2012年是非常困难的，有些季度甚至是负增长，但2013年每个季度的增长速度都逐步加快。所有的公司在转型期间都会有短痛，那个是必要的，就好像国家发展需要改革的时候，也会允许GDP稍微慢下来。”
李翰明有着自己的想法，
他并没有直接沿用天普原来的架构，也并没有照搬股东们的做法，而是选择了另外一个一眼看上去并不太明朗的方向。他觉得这个方向才是最适合中国市场的，也是天普更好的选择，于是他带着一手重塑的团队按照自己的布局和规划慢慢前进。
或许，整个天普中，唯一一个没有太多转变的地方就是李自己的办公室。偌大的办公室里，七八盆大小不一的盆栽摆放在各个角落，大部分都是前任CEO留下的，墙上挂着的两幅书法作品：“崇尚阳光尊重生命”、“任人唯贤知人善任”，乃至办公桌背后陈列柜中的两瓶红酒，也都是前任CEO留下的物品。对于这些，李显得并不在意。
在接受完我们的采访之后，李翰明配合天普公关拍摄了一段年会上准备播放的视频，为此公关特地请了专业的摄制团队和化妆师为李翰明打造一个镜头前的完美形象。在那段视频里，他说道：“2013年天普实现了15个亿的销售额，过去的三年很不容易，这三年我们把天普能够快速提升的基础做好了，我们准备好了。”
相对于2010年被收购之时7亿元的销售额来讲，2013年的数字已经是翻了一番。而据李翰明预计，到2018年，天普的销售额将会达到40亿元。 全文地址：www.7ctime.com/fsxywxlw/lw26307.html上一论文：试述跨国制药企业在华发展战略
民企转型外企，这是一个颇具想象空间的命题，也是一个难度不小的命题。
三年前，广东天普生化医药股份有限公司（以下简称“天普”）就遇到了这个命题。对于一家民企，它该如何转型成为外企？在转型的过程中，又要如何保持公司的稳定发展？
临危受命
风起于青萍之末。
2010年11月1日，瑞士奈科明制药公司宣布以2.14亿美元收购天普药业51.34%的股份，成为了最大的股东，从此天普在资本上变成了外资企业。天普的创始人傅和亮在将手中的股份悉数卖给奈科明之后便隐退离去，不少员工也纷纷离开。此次收购发生之后不到一年的时间，日本武田制药便将奈科明收购，天普的股权再次发生变更。
创始人的离开和公司股权的不断更迭，给天普带来了一段不小的震荡。股东们觉得，如果按照原来的情况，天普是没有办法发展下去的，因此转型势在必行。但怎么转？由谁来转？股东们和猎头公司在业内不断打听、物色合适的人选。此时，一位职业经理人李翰明进入了他们的视野。
拥有国际学历背景和二十多年跨国企业工作经历的李翰明当时正供职于另一家跨国药企，负责亚太区的事务已有八年的时间。“那时候的工作更多是业务方面的，后来身边有不少朋友通过不同渠道找到我，都是因为这家公司，我觉得还蛮有缘分。”白色衬衫外面套着黑色毛衣，搭配黑色西装裤，李翰明以一身正式但不失休闲的装束出现在我们面前，接受了我们的采访。他并没有什么老板架子，刚进办公室就招呼我们喝茶，会客桌上放着一小盆干花瓣，散发着淡淡的香气，黑色的书包被随意地放在了桌脚旁边。
“开始接触之后发现这是一个挺好的机会，我以前并没有将民企转型成为外企而且要整合的经验，这对我来说是一个挑战，也是机会。”在谈起当初为何来到天普接任CEO一职时，出生在香港的李翰明操着带有粤语口音的普通话慢慢回忆道。
接下担子，来到天普之后，李翰明做的第一件事就是将办公楼区进行了重新装修，进入天普的办公大楼，印入眼帘的是大片明亮的色彩，现代的装修让天普开始显现出外企的风格。一楼增设了专门的员工休息区和餐厅，厂区内设有健身中心。此外，厂区的班车从原来的中巴变成了别克商务车，外加每年一次的员工出境游，更舒适的办公条件，和更完善的福利让新老员工都开始心安。
“一个事物在瓦解的时候都需要有一个大的变革，转型时期必须要兼顾到的重要元素就是团队。”在初步稳定之后，李翰明开始与员工逐个沟通，告诉他们公司希望以怎样的路径发展、这样发展对员工会有什么影响以及如果跟着公司一起转变会有哪些好处等等。“我自己基本上沟通到了一线经理，一对一的沟通，这个工程很浩大，但很值得。”在天普员工的印象中，李翰明“永远是笑眯眯的，非常nice”。
在沟通的过程中，李翰明发现当时团队的平均年龄只有28岁，团队的年轻化让员工学习并接受新的事物变得更加容易，沟通也方便许多。“我没有见到一家公司在兼并之后有我们的稳定性那么高。”李翰明自豪地告诉《东方企业家》。据李介绍，天普转型第一年的离职率只有7%左右，而市场一般离职率则在20%上下。
非典型转型
转型期间，李翰明在公司的发展方向上也有着自己的坚持，他对公司的部门架构，乃至整个管理系统都进行了大刀阔斧的改革，诸如财务、人事，乃至IT部门，李翰明都决定从零开始重头来过。在所有部门中，“营销部门是最挑战的。在葛兰素史克事件之后，很多公司都在谈新的营销model（模式）转型，我们每天都要求我们的营销团队挑战新model，但同时他们还要面对销售的压力，这个是最挑战的。”李翰明对《东方企业家》回忆道。
新营销模式的形成需要一定的时间，在这个时间里，团队需要不断地摸索怎样与医生沟通、有效地影响并教育医生。但在此期间，新模式与销售业绩的矛盾冲突让天普经历了转型的阵痛。“我们在2012年是非常困难的，有些季度甚至是负增长，但2013年每个季度的增长速度都逐步加快。所有的公司在转型期间都会有短痛，那个是必要的，就好像国家发展需要改革的时候，也会允许GDP稍微慢下来。”
李翰明有着自己的想法，
他并没有直接沿用天普原来的架构，也并没有照搬股东们的做法，而是选择了另外一个一眼看上去并不太明朗的方向。他觉得这个方向才是最适合中国市场的，也是天普更好的选择，于是他带着一手重塑的团队按照自己的布局和规划慢慢前进。
或许，整个天普中，唯一一个没有太多转变的地方就是李自己的办公室。偌大的办公室里，七八盆大小不一的盆栽摆放在各个角落，大部分都是前任CEO留下的，墙上挂着的两幅书法作品：“崇尚阳光尊重生命”、“任人唯贤知人善任”，乃至办公桌背后陈列柜中的两瓶红酒，也都是前任CEO留下的物品。对于这些，李显得并不在意。
在接受完我们的采访之后，李翰明配合天普公关拍摄了一段年会上准备播放的视频，为此公关特地请了专业的摄制团队和化妆师为李翰明打造一个镜头前的完美形象。在那段视频里，他说道：“2013年天普实现了15个亿的销售额，过去的三年很不容易，这三年我们把天普能够快速提升的基础做好了，我们准备好了。”
相对于2010年被收购之时7亿元的销售额来讲，2013年的数字已经是翻了一番。而据李翰明预计，到2018年，天普的销售额将会达到40亿元。 全文地址：www.7ctime.com/fsxywxlw/lw26307.html上一论文：试述跨国制药企业在华发展战略