探讨我国企业***并购中跨文化商务沟通理由

论文导读：化能力是并购后文化整合成功的决定因素并购时应建立文化整合领导小组，CEO必须是负责人，展开双方文化整合工作。（3）吸收国外企业的先进文化。国企业实施海外并购的对象大多数是西方的成熟企业，这些企业对中国企业文化的认同度很低，而对自己的企业文化有很高的认同度，并希望保持自身的文化。因此，在并购过程中中国企业
【摘 要】经济全球化发展的趋势之一是跨国并购，中国企业走出国门的第一步也就是与国外企业合资或采取并购策略，通过这样的方式增强企业的竞争力，推动企业向国际市场和新兴领域拓展。但当中国企业进入国际市场时，不同文化背景国家的文化及企业文化的冲突现象日益显著，与东道国在合作时所产生的矛盾也日趋明朗，这些非管理因素却严重影响了企业的发展和利润的回报，甚至会导致合作失败。如何有效地克服这些差别， 消除不同文化之间的差异，解决中国企业在国际市场中遇到的跨文化商务沟通理由已经成为最迫在眉睫的理由。
【关键词】跨文化沟通；文化整合；中国企业；跨国并购

一、 选题背景

经济全球化发展的趋势之一是跨国并购，2004 年到现在，中国企业海外并购总额持续上升，单宗交易规模不断增大。2004 年以来，中国企业跨国并购的规模持续增长。根据商务部和 Thomson Financial 公布的有关资料显示：2004、2005、2006 年的并购额分别为 47.71 亿美元、65 亿美元、82.5 亿美元，2007 年并购总额超过 200 亿美元。2004 年以来，单宗并购交易规模不断增大，2004 年，就公布了 4 宗涉及资金超过 10 亿美元的对外收购，2005 年中石油购入哈萨克斯坦石油的交易额达到 41.8 亿美元，2006 年中海油收购尼日利亚石油资产的交易额达到22.68 亿美元，而到了 2007 年，中国工商银行收购南非标准银行的交易规模更是达到了创纪录的 56 亿美元。目前，中国企业的跨国并购仍处于上升阶段，对外投资的良好势头有利于推进中国企业的跨国并购活动。虽然这些并购案金额巨大， 涉及世界顶级商业巨头， 曾为业内人士看好， 但是我们发现几乎所有企业都出现跨国并购的通病----忽视跨文化整合。

二、海外并购企业跨文化沟通理由的理由分析

(一)跨文化沟通的定义

跨文化沟通指的是不同文化单元之间发生的信息传递和交流过程。根据沟通模型理论，信息是通过编码经过一定的沟通渠道传递至对方，这些信息包括语言、手势和表情等。在某一特定的文化单元中，这些信息具有特定的涵义。当这些信息传递到另一文化单元时只有经过解码以后才能被对方所理解、感知和接受。

(二)跨文化商务沟通理由产生的理由——以中西方商务沟通为例

在跨国并购过程文化冲突理由表现万象，我们要透过现象看本质，抓住文化差异的主要理由：
（1）民族文化背景不同
地理环境是一个民族文化形成的前提，按地理环境，可分为大陆民族与海洋民族。中国文化是大陆民族文化，大陆文化独特而深厚，但又相对封闭，文化心理较为内向。而大部分美洲和欧洲国家都是典型的海洋国家，海洋民族的文化比较开放、动态，文化心理较为外向。
（2）风俗习惯不同
中国企业与目标企业的员工处于不同社会环境和文化背景之下，由于不同的风俗习惯等的差异，对企业经营的一些基本理由往往会有不同的态度和反应，人们习惯的形成需要较长的时间，要想转变习惯也不会是一朝一夕，这种文化差异可能在较长一段时间内存在。
（3）价值观不同
中国文化尚和，西方文化尚争。中国的企业文化主张和谐，西方的企业文化主张竞争。中国企业人事关系等级分明，西方企业主张平等晋升。在中国企业中，不是以商业原则而往往是以派别为界限，所谓的团队协同精神有时代表着一定的帮派意识。

(三)跨文化整合模式——以中西方文化整合为例

西方学者提出了许多解决组织内文化冲突的具体模式，结合中国文化的特点和中国企业跨国并购的实际理由，并购后企业的文化整合可以考虑采取以下四种模式。
（1）以中国文化主导企业文化整合（吸收型）
国际上较为通行的是并购方主导并购后企业的文化整合，而且文化的主导因素为并购方企业文化。这种整合方式对于中国企业的作用更在于加强文化意识，增强文化管理方面的责任感，提高中国企业跨文化管理的能力。
（2）以东道国文化主导企业文化整合（反并购型）
中国企业走出国门实施跨国并购，就要在东道国从事生产和经营活动，企业行为要符合东道国文化准则，实施本土化经营，以东道国文化为主导整合企业文化不失为良策。
（3）构建文化多元格局（保留型）
中国企业跨国并购中，在中外文化之间采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化差异。这种跨文化整合模式的缺陷在于，它忽略了不同文化的个性差异，而个性差异可能就是这些文化的优势，是文化生命力的根本体现。
（4）构建文化融合创新格局（融合创新型）
中国企业跨国并购的文化整合，要强调在承认、重视不同文化间差异的基础上，相互补充、相互协调，从而形成一种全新的组织文化。这种统一的文化具有较强的稳定性和生命力。

三、海外并购中跨文化整合的实施倡议

在中国企业海外并购企业中进行文化整合，实现有效跨文化管理，笔者认为以下四个方面的工作应是跨国公司的首要任务：
（1）留住关键人才和关键领导者。在并购前后， 企业会有较大震动和动荡， 某些员工， 尤其是那些关键人才可能因为担心新环境下的适应理由， 以向外流动的方式来躲避两种企业文化整合时产生的摩擦， 这是企业并购后人才流失的主要理由。留住人才， 稳定人才， 减少因并购引起的人员震荡， 是企业急需解决的理由。
（2）新公司CEO具备跨文化能力。符合企业文化整合或变革要求、并且能够被整个组织接受的领导人， 会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低新公司CEO的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素并购时应建立文化整合领导小组， CEO必须是负责人， 展开双方文化整合工作。
（3）吸收国外企业的先进文化。国企业实施海外并购的对象大多数是西方的成熟企业，这些企业对中国企业文化的认同度很低， 而对自己的企业文化有很高的认同度， 并希望保持自身的文化。因此， 在并购过程中中国企业领导必须以大局为重， 切不可急功近利，贸然行事。
（4）跨文化培训及时开展。并购之后开展跨文化培训以确保新公司员工认同公司的企业文化理念， 企业制度文化和企业人员行为规范通过跨文化培训， 增强管理者的跨文化沟通能力。论文导读：要解决好文化差异理由，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此，双方在选派管理人员时，尤其是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须具有跨文化沟通能力和较强的移情能力及应变能力等。参考文献：陈弘.企业跨国并购中的文化冲突与整合.求索，2006（7）：88.唐
而跨文化培训恰恰是解决文化差异， 搞好跨文化管理最基本最有效的手段。作为跨国公司或合资公司， 要解决好文化差异理由， 搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此， 双方在选派管理人员时， 尤其是高层管理人员， 除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外， 还必须具有跨文化沟通能力和较强的移情能力及应变能力等。
参考文献：
[1]陈弘. 企业跨国并购中的文化冲突与整合[ J ].求索， 2006 （7） ： 88.
[2]唐炎钊，陆玮.国外跨文化管理研究及启迪[J]，管理现代化，2005.5
[3]刘宗明，石文慧. 企业跨国并购与文化整合[ J ].商场现代化， 2006 （24） ： 138