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试析李红义:离开凡客,再战物流

最后更新时间:2024-03-08 作者:用户投稿原创标记本站原创 点赞:11251 浏览:46264
论文导读:

2001年,李红义加入卓越网,负责物流建设。4年后卓越被亚马逊收购。
2005年,他去了红孩子,担任物流总监。2012年,红孩子被苏宁收购。
2007年,受老领导陈年召唤,他去了凡客诚品,并于2008年创办如风达,在电商快递物流中一度无出其右者,为凡客的崛起立下汗马功劳。然而6年后,在凡客经历过裁员风波的如风达被中信产业基金收购。
“参与一个,被收购一个,再参与,再被收购。以往,如风达一直是甲方,现在独立后要做乙方了,思路和责任都在变化着。”李红义说。
李红义说,自己跟对了老板。“每加入一家公司,在当年都是最火的。卓越是,红孩子是,2007年加入的凡客,一度也是。”
可是,无论卓越、红孩子还是凡客,大起之后是大落,李的命运也跟着跌宕起伏。独立后的如风达,会开创一个李红义时代吗?和卓越一起进入亚马逊
2001年,李红义参与创办卓越网的自建物流,是卓越配送的创始人之一。当时面对的最大理由是配送,除了中国邮政,大型落地配送(落地分拨、同城、地县转运、入宅)公司几乎没有。
“四通一达”还不是快递业的老大。韵达、圆通刚刚降世,中通、汇通尚未出现,申通才在北京设点,但没有落地配业务。
“此前我们用了好几家小的物流公司,每家一天几百单,十几个人全北京城跑,哇塞。没有电瓶车,没有金杯,地铁只有一个环线,配送员踩着自行车,一天骑100到200公里。”第一年,卓越物流的覆盖范围很小,先是北京本地,年底开通上海。
2001年,卓越网增长很快,销售额达到5600万元,配送已无法满足要求:邮局贵,一单20-30元,服务差,最关键的是还不代收货款。
次年,世纪卓越快递公司成立,自建配送队伍。“这是国内电商第一个物流团队,我有幸参与了初期的组建。”
2003年,宅急送起来,专门为电商做配送,电商配送的刚需才算得到解决。那一年,电商风向良好,淘宝网成立,卓越网的董事长雷军也立下誓言,要在两年内冲击iPO。
彼时,电商巨鳄亚马逊正对国内市场虎视眈眈,它瞄上了当当网。当年7月,谈判未果,亚马逊又把眼光转移至卓越网。此时的卓越销售额达1.7亿元,国内位居第一。其时,它正在进行第四轮融资,亚马逊是接洽对象之一。最终的结果是,亚马逊以7500万美元的收购卓越。
回顾当时的心态,李红义说:“那个阶段被亚马逊收购,在互联网圈内,还是一件很自豪的事。”之后,李红义并未着急出走,负责库房事宜。一年后,终究离开。
亚马逊的管理理念很超前,让李红义对卓越此前的模式进行了反思。在资源配给上,亚马逊是严格预算,假设300亿销售额就会配300亿库存资源。而之前的卓越,都是计划赶不上变化,库房紧着租,跟在业务后面跑。亚马逊不会出现这种理由,因为库房等储备得很前置。”扶起红孩子,库房两年扩30倍
2005年,李红义离开卓越,加入母婴电商红孩子,担任物流总监。
当时,国内电商物流有了长足的发展,大致分为两种。一是“四通一达”,主要承接淘宝业务。二是区域落地配公司,以当当这类平台电商为主。“比如河北省,当当找一个运输公司,货运到石家庄后,再往下分单。”李红义说。
同样作为平台电商,红孩子的选择不多。“四通一达”接不了大电商的业务,顺丰则干脆不做,觉得业务量太小。与当当合作的落地配公司,销售的多是音像、图书产品,而红孩子销售的是母婴商品,对配送服务要求很高。
这种情况下,红孩子也开始自建物流。“我去的时候,物流规模还很小。”2004年6月,红孩子创办,办公地点在电视塔的综合楼附近,一共只有500平米,其中180平米为仓库。配送员只有6个,忙的时候,几个创始人也要去送货。
两年时间里,李红义一手扶起了红孩子的物流。以北京大本营为例,到2007年时,红孩子已有10个配送点,200人的配送队伍,公司库房扩张到6000平米,是两年前的30多倍。
李红义说,红孩子的物流与卓越、亚马逊模式略有不同,库存更好掌握:“它80%的销售来自目录营销(方式为电话、直邮、短信、邮件),仅20%来自网络。这二者差异很大,目录营销跟投放广告有关,投得越多,业务量越大。它的SKU数量少,仅7000-8000。采用的是区域供货,全是当地供应商,能够提前备货。”
事实上,在红孩子,李红义专职物流的时期很短,后来转向开分公司、收购分公司。2006年,他已是红孩子上海分公司的总经理,期间主导了多桩并购交易。现在回想起来,依旧引以为豪:“我至少了建了4个分公司,上海是收购的,苏州、无锡、沈阳是我亲自建的。”创办如风达,为落地配送立标
2007年,成立三年的红孩子风头无两,盖过当当网,占据电商母婴领域的头把交椅。或许是巧合,当年,他的老上级——前卓越网执行副总裁陈年,向他发出了邀请。
李红义欣然接受:加盟凡客,掌管物流部。
跟2005年相比,国内的配送环境又有变化:落地配公司从萌芽走向壮大。“基本垄断了,每个省都有1-2家,电商覆盖这个范围,就要去找它们。”
但理由是,这类公司只管接单,将A送到B地,没有个性化服务。而凡客销售的是衬衣,有许多特殊要求,如试穿、退换货、差额退款… …
于是2008年,李红义从零起步,又创办了最后一公里配送企业如风达。
“这是一个全新行业,我从头到尾重新开始,租办公室、招人… …最初员工只有几个人,启动资金10万元。”李红义回忆,如风达成立的初衷是,摸出一套适合凡客的配送模式,然后在全国范围内推广。 全文地址:www.7ctime.com/dwllw/lw43017.html上一论文:探索加强现代物流管理,提升企业竞争力