简论建筑工程企业如何实现“业绩突破”？（上）
最后更新时间：2024-03-04
作者：用户投稿
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论文导读：
F&S集团是一家多元化综合型产业控股集团，业务涉及建设工程、地产开发、高端装备制造、健康服务等领域，连续多年位列中国民营企业500强前列。其承建的150多项工程分获国家“鲁班奖”、“金杯奖”等建筑业重要奖项。
多年前，F&S集团参与了地方国有建筑工程企业的改制，整合了旗下所有建筑企业，成立了二级集团公司——建工集团，并被国家建设部授予建筑施工总承包特级资质，实现了当地市属特级资质建筑企业零的突破。
但是，并购后旗下的建筑工程企业纷纷出现不同程度的亏损，如何加强经营与管理水平、扭亏为盈成为集团高层的当务之急。
笔者发现很多企业处理理由时，“头疼医头，脚痛医脚”，但遇到腰疼就不知道怎么办了。本文就我当年担任F&S管理顾问时，用系统深思的策略分析4维法解决项目亏损的过程，将它描述出来，提供给业界人士参考。
策略分析4维法是一种系统的深思策略，所谓的系统就是系列规则的有机组合，这是我从大自然观察中得到的启发。
我认为，经营企业就像种一棵苹果树一样。经营企业必须要有财务回报，就像果农需要收获果实，财务指标的达成，就是企业经营的结果。可是果实的数量和质量来源于枝叶的健康发展。一棵树看起来枝繁叶茂、硕果累累，一定要归功于树干，因建筑工程企业如何实现“业绩突破”？（上）相关范文由写论文的好帮手www.7ctime.com提供,转载请保留.为树是通过根部吸收养分，经由树干源源不断传递给枝叶果。人是企业发展之根本。每一个人都必须扎根自己本职工作岗位，充分利用公司资源，就像树根从泥土中充分吸收养分一样，为树叶和果实输送营养物质。企业的成长就是速度，当员工成长的速度低于企业成长要求的时候，落后的员工将会被淘汰。企业发展最大的瓶颈就是“人”，组织中最糟糕的人就是不学习、不成长的员工。当面对挑战性目标的时候，这种员工由于能力没有提升，不仅目标任务完不成，而且还会制造失败成本。
我们姑且把经营企业比喻成种果树称之为“果树理论”，有必要把这个理论做深入一点的阐述。财务是“果实”，果实是有季节的，是会要被采摘的，这说明财务的结果是会被“分享”出去的。客户价值是“枝叶”，枝叶是会枯黄脱落的，而且来年又会发芽，重新长出新的枝叶。这说明客户价值是要不断去满足客户新的需求的。内部运营是“树干”，树干容易遭病虫害，也容易被外界攻击，这说明内部运营是需要被“优化和保护”的。学习与成长是“树根”，树根是看不见摸不着的，要挖出来才知道尺寸，这说明学习与成长是不容易“测量”的。
那么，如何从果树理论中形成一套策略论，解决F&S集团工程项目赢利这一难题呢？
这里，我们将理由上升到战略层面就是：如何提升项目管理的盈利能力？界定了理由之后，第一步应该从“财务回报”角度去深思：“解决了这个理由要达到什么样的结果？”第二步应该从“客户价值”角度去深思：“解决这个理由会给客户带来什么样的价值？”第三步应该从“运营改善”角度去深思：“在管理上要做哪些改善才能解决这个理由？”第四步应该从“员工成长”角度去深思：“解决这个理由对哪些岗位有哪些成长要求？”
这种结构性深思策略叫做“策略分析4维法”。接下来，我们就用这种策略来形成F&S集团工程项目扭亏为盈的方案。
首先，我们在“财务回报”上树立一个目标：工程项目净利润达到10%，并以此考核项目经理，采取的行动策略是项目全额承包责任制，明确项目与公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求。工程开工前，公司必须与项目签订全额承包责任书。因特殊理由致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签订补充条款。项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。
工程质量指标基本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%，工程整体质量评定达到优良等级。若业主对工程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确。工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行制约。月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10～30%。
安全生产指标基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格制约工伤频率，保持安全生产的正常秩序。若发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项目最终兑现奖的30%；发生死亡事故，除按集团有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的50%。
工期进度指标基本要求：必须确保公司与业主在工程承包合同中所约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金；当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。
文明施工指标基本要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场。项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖。
成本降低指标基本要求：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应做好成本降低工作。项目成本降低必须达到项目承包额的3%以上。项目成本降低指标的奖罚：项目月度奖，按项目成本降低额的30%计提制约发放。项目完工兑现时，按项目超降低成本的10～30%进行兑现。
项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例，根据当月实际完成工程量计算各项上交费用。项目完工并与业主工程结算后，公司预算部门应项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。
项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目必须按公司与业主签订承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并工程结算。
至于接下来“客户价值“、”运营改善“和”员工成长“方面的解决方案如何制定，我们将在下月刊中再与大家继续探讨。 全文地址：www.7ctime.com/dqgcjzdhlw/lw38242.html上一论文：试议WBS—RBS与专家调查法相结合在***工程投标风险辨识中的应用
F&S集团是一家多元化综合型产业控股集团，业务涉及建设工程、地产开发、高端装备制造、健康服务等领域，连续多年位列中国民营企业500强前列。其承建的150多项工程分获国家“鲁班奖”、“金杯奖”等建筑业重要奖项。
多年前，F&S集团参与了地方国有建筑工程企业的改制，整合了旗下所有建筑企业，成立了二级集团公司——建工集团，并被国家建设部授予建筑施工总承包特级资质，实现了当地市属特级资质建筑企业零的突破。
但是，并购后旗下的建筑工程企业纷纷出现不同程度的亏损，如何加强经营与管理水平、扭亏为盈成为集团高层的当务之急。
笔者发现很多企业处理理由时，“头疼医头，脚痛医脚”，但遇到腰疼就不知道怎么办了。本文就我当年担任F&S管理顾问时，用系统深思的策略分析4维法解决项目亏损的过程，将它描述出来，提供给业界人士参考。
策略分析4维法是一种系统的深思策略，所谓的系统就是系列规则的有机组合，这是我从大自然观察中得到的启发。
我认为，经营企业就像种一棵苹果树一样。经营企业必须要有财务回报，就像果农需要收获果实，财务指标的达成，就是企业经营的结果。可是果实的数量和质量来源于枝叶的健康发展。一棵树看起来枝繁叶茂、硕果累累，一定要归功于树干，因建筑工程企业如何实现“业绩突破”？（上）相关范文由写论文的好帮手www.7ctime.com提供,转载请保留.为树是通过根部吸收养分，经由树干源源不断传递给枝叶果。人是企业发展之根本。每一个人都必须扎根自己本职工作岗位，充分利用公司资源，就像树根从泥土中充分吸收养分一样，为树叶和果实输送营养物质。企业的成长就是速度，当员工成长的速度低于企业成长要求的时候，落后的员工将会被淘汰。企业发展最大的瓶颈就是“人”，组织中最糟糕的人就是不学习、不成长的员工。当面对挑战性目标的时候，这种员工由于能力没有提升，不仅目标任务完不成，而且还会制造失败成本。
我们姑且把经营企业比喻成种果树称之为“果树理论”，有必要把这个理论做深入一点的阐述。财务是“果实”，果实是有季节的，是会要被采摘的，这说明财务的结果是会被“分享”出去的。客户价值是“枝叶”，枝叶是会枯黄脱落的，而且来年又会发芽，重新长出新的枝叶。这说明客户价值是要不断去满足客户新的需求的。内部运营是“树干”，树干容易遭病虫害，也容易被外界攻击，这说明内部运营是需要被“优化和保护”的。学习与成长是“树根”，树根是看不见摸不着的，要挖出来才知道尺寸，这说明学习与成长是不容易“测量”的。
那么，如何从果树理论中形成一套策略论，解决F&S集团工程项目赢利这一难题呢？
这里，我们将理由上升到战略层面就是：如何提升项目管理的盈利能力？界定了理由之后，第一步应该从“财务回报”角度去深思：“解决了这个理由要达到什么样的结果？”第二步应该从“客户价值”角度去深思：“解决这个理由会给客户带来什么样的价值？”第三步应该从“运营改善”角度去深思：“在管理上要做哪些改善才能解决这个理由？”第四步应该从“员工成长”角度去深思：“解决这个理由对哪些岗位有哪些成长要求？”
这种结构性深思策略叫做“策略分析4维法”。接下来，我们就用这种策略来形成F&S集团工程项目扭亏为盈的方案。
首先，我们在“财务回报”上树立一个目标：工程项目净利润达到10%，并以此考核项目经理，采取的行动策略是项目全额承包责任制，明确项目与公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求。工程开工前，公司必须与项目签订全额承包责任书。因特殊理由致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签订补充条款。项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。
工程质量指标基本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%，工程整体质量评定达到优良等级。若业主对工程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确。工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行制约。月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10～30%。
安全生产指标基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格制约工伤频率，保持安全生产的正常秩序。若发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项目最终兑现奖的30%；发生死亡事故，除按集团有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的50%。
工期进度指标基本要求：必须确保公司与业主在工程承包合同中所约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金；当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。
文明施工指标基本要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场。项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖。
成本降低指标基本要求：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应做好成本降低工作。项目成本降低必须达到项目承包额的3%以上。项目成本降低指标的奖罚：项目月度奖，按项目成本降低额的30%计提制约发放。项目完工兑现时，按项目超降低成本的10～30%进行兑现。
项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例，根据当月实际完成工程量计算各项上交费用。项目完工并与业主工程结算后，公司预算部门应项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。
项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目必须按公司与业主签订承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并工程结算。
至于接下来“客户价值“、”运营改善“和”员工成长“方面的解决方案如何制定，我们将在下月刊中再与大家继续探讨。 全文地址：www.7ctime.com/dqgcjzdhlw/lw38242.html上一论文：试议WBS—RBS与专家调查法相结合在***工程投标风险辨识中的应用