关于电力财务风险与预算管理体系关系

论文导读：、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。而这个动态平衡过程所面对的各种风险，需要预测和制约，其本身的风险制约不是全面的和系统化的，这就是两者的结合点所在。此外，预算是对可预测到的确定资源的利用和配置，对突发事件处理的设计缺陷影响了预算的灵活性，轻则使企业坐失市场发展机会，重则使企业陷于困境。
风险管理是组织运营中要面对的内部的、外部的可能危害组织利益的风险，采用各种策略进行预测、分析与衡量，制订并执行相应的制约措施，以最小支出，获取组织利润最大化的过程。风险管理是一种管理职能，是在清楚自己企业的力量和弱点的基础上，对可能影响企业的危机和机遇进行的管理。
风险管理过程一般可分为三个阶段：风险识别、风险制约、风险处理。
风险识别：风险识别就是识别风险的存在及其理由，并对可能发生的后果进行估测的过程。
风险制约：风险制约的目的在转变公司所承受的风险程度，风险制约包括两个方面的内容：（1）避开、消除和减少风险发生的机会;（2）限制已发生损失的继续扩大。
风险制约的工具可以分为以下几个重要类别：风险回避、减低损失程度、咨询管理、风险转移，以及风险保留等。
风险处理：经过风险识别和风险分析评价，联系自身风险承受能力对风险做出处理措施。
企业经营中存在着风险，全面预算管理体系中需要全面、系统地考虑风险因素的影响，通过改造全面预算管理体系，利用预算管理的全过程管理和综合性管理框架，融入风险管理理念和制约策略，从而提高企业管理绩效。

1、风险管理体系和预算管理体系之间的内在联系

全面预算管理所蕴涵的“权利共享的分权”思想，及其在实施过程中所采取的“分散权责，集中制约”模式，为大型集团公司的整合、优化资源配置提供了有效的管理制约手段。但预算有其自身难克服的缺陷，众所周知，预算是建立在一系列的预测和假定的基础上的，而企业经营环境的不确定性和竞争性给企业经营带来风险的同时，也会影响预算的执行效果，因此，在全面预算管理中引入风险管理机制，在预算编制和预算执行中进行风险规避，对于提高企业管理是至关重要的。
应当看到，无论是预算管理还是风险管理都是企业战略的保障和支持系统，并最终服务于目标。首先，现代财务理论都主张公司的目标是价值极大化，价值最大化的“价值”是指公司未来预期收益，实际上是风险调整后的资本化价值。价值最大化中蕴含的风险因素体现在以下几个方面：
（1）价值极大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑;
（2）在追求公司价值极大化的过程中，公司管理人员（包括风险管理人员）的风险决策，有可能背离股东利益，但仍无损于价值极大化目标的迫切性。
（3）公司各利害关系人，如股东、债权人、员工等的风险态度并非一致，因此各利害关系人的风险管理决策也不尽相同。
由于价值极大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑：①风险管理是公司管理的一部分，是以降低风险，增进公司价值为目标的。②全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及制约作用，使企业的预算管理目标更明确，并能以更高的管理效率，更优的发展质量，更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。
风险管理的目标是尽可能预知和化解企业经营中的重大风险，避开和减少可能损失，从而保证企业经营目标的顺利实现和战略的实施。而且风险管理可以增加公司的价值，价值的增进，主要来自风险管理的效益。风险管理的效益，则来自预期流量的改善以及投资失误的避开。而预期流的改善，主要来自税收的节省、风险管理成本的减少、交易成本的降低。预算管理体系本身就是一个风险制约体系，全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些防范措施，避开企业遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。而这个动态平衡过程所面对的各种风险，需要预测和制约，其本身的风险制约不是全面的和系统化的，这就是两者的结合点所在。此外，预算是对可预测到的确定资源的利用和配置，对突发事件处理的设计缺陷影响了预算的灵活性，轻则使企业坐失市场发展机会，重则使企业陷于困境。而风险管理正是对突发事件的管理，这两者相互结合，才能使企业长久立于不败之地。而且两者的信息是可以相互借鉴的，比如：风险管理中建立的对客户信誉度、供应商的评价资料，对预算管理中的应收账款、采购预算、资金预算和制约提供重要信息。

2、加大风险管理和预算管理的融合，防范公司财务风险

从财务管理的角度看，公司的财务管理体系一般分为三个层次。最基本的是公司财务管理制度体系，这是规范公司基本财务活动的基本框架，存在这个框架公司才可能正常的动作。第二个层次上的财务管理体系就是公司的全面预算管理体系，通过这个系统，公司长期的战略方向选择就可以在日常的经营活动中得到逐步的体现，并最终体现为公司战略的落实。应该说这个系统已经能够将公司日常动作的各个环节置于管理者的制约下，但是还并不能完全制约战略实施过程中可能的风险，这就需要进一步的努力，也就是建立预算的风险制约体系。一个完善的风险制约体系应该包含了公司的内部制约行为，预算管理是强化内部制约的重要手段。管理者可以通过全面预算管理具备的战略管理特征预先发现公司面对的机会和风险以及内外部环境的变动，也可以通过一个良好的内部制约系统对公司运营的关键制约点加以严密的制约，两者相结合以后，公司的风险也得到进一步的落实。风险制约作为预算管理的一种基本职能，而且预算管理作为核心的企业内部制约手段，也是风险制约的一种手段，20世纪90年代后斯，风险管理者的职能之一就是资本预算。

3、提高电力企业风险制约措施

（1）积极研究创新融资手段，拓宽融资渠道，筹措资金，制约筹资风险。
电力企业是资金密集型企业，其新建和设备更新改造都需要大量资金。现阶段电力供需矛盾仍较为突出，这对电力企业融资提出了更高的要求。为适应这一新形势，电力企业一方面要理顺融资理财的外部环境，争取各方面的政策优惠，另一方面要优化融资理财的内部环境，同时也要逐渐扩大融资途径。 全文地址：www.7ctime.com/cwkzlw/lw46208.html上一论文：试析中小企业财务风险