浅议集团公司对子公司加强财务管理策略

论文导读：这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中制约”的理想境界。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。2.3资金管理集团公司只有根据自己的实际情况，明确制约资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。　
[摘 要]随着全球化经济的迅速发展，大型集团公司规模不断壮大。在高速发展的过程中，集团公司常常面对着组织庞大、地域宽广、行业众多、业务复杂等目前状况，对下属子公司的管理也普遍存在“力不从心”的现象。对此，笔者在结合ZGHT集团财务管控的案例下，对集团公司如何加强子公司财务管理进行研究，以提高多级集团对子公司财务管控的水平。
[关键词]集团公司；子公司；财务管理
[]A [文章编号]1005-6432（2014）30-0166-02
“如何建立能够推动集团母子公司关系良好发展的财务管控体系？”，相信这个现实理由已被众多大型集团公司相关财务人员所关注。由于集团公司对子公司财务管控的好与坏，直接对企业存活和发展起到生死攸关的重要影响，在一定程度上可以说，对下属子公司财务管控的能力，是集团公司管理活动的核心部分。对此，笔者在结合ZGHT集团财务管控的案例下，对集团公司如何加强子公司财务管理进行研究，以提高多级集团对子公司财务管控的水平。
1 集团公司对加强子公司财务管理的思路设计
在集团公司中，除了母公司与子公司各自处理内部财务管理理由外，还存在母公司与子公司财务管控的理由。从实际情况来看，后者对整个集团公司来说更为关键、涉及面更广、影响程度更大。笔者认为，集团公司对加强子公司财务管理需要从以下几方面思路进行整体设计。

1. 1 加强对子公司的财务管理是基于利益冲突的协调方面

从法律层面上而言，集团母公司与子公司是两个独立的法人实体，母公司必须承认和尊重子公司相对独立的法人地位及其相应的法人财产权。在具体财务管理过程中，母公司既不能侵害和干涉子公司作为独立法人的职权，同时，又不能放任对子公司的财务管理。在进行财务制约时，只有抓住财务运转过程中的关键点，才能既节约制约费用，又提高制约的效率和效果。企业集团财务制约主要是维护所有者的利益，而不干预子公司的日常财务管理活动，同时子公司进行财务管理活动不得损害母公司的利益，并要在母公司的财务制约框架内，结合各自的实际进行财务管理活动。

1. 2 加强对子公司的财务管理是基于约束与激励双重目的

从委托的角度出发，财务制约首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应，绝不是纯粹为了制约而制约。企业集团财务制约的首要目标是降低成本，解决企业集团母公司与子公司之间的利益冲突。而单纯地依靠制约不能解决这一理由，反而会引发成员企业及其员工出现低效率的理由；没有制约的规范和压力，单纯地激励也会诱发成员企业及员工利益目标的逆向选择。只有合理地设计“约束+激励”的制约方式，引导成员企业及员工的行为，才能减少其机会主义行为或预期。
2 集团公司对子公司加强财务管理的主要领域分析
一位就职于麦肯锡的高层管理人员说：“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。可见，对集团公司而言，加强对子公司的财务管理势在必行。笔者认为，集团公司对子公司加强财务管理的主要业务领域应当包括以下几个方面。

2. 1 集中核算

实现集团账务的集中管理，既可以采用绝对集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理理由，其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的基本体现。

2. 2 预算管理

预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中制约”的理想境界。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。

2. 3 资金管理

集团公司只有根据自己的实际情况，明确制约资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

2. 4 绩效管理

绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及财务绩效的系统管理策略。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。
3 ZGHT集团公司对子公司财务管理的案例分析
ZGHT集团作为大型的国有企业集团，采用集团价值最大化的财务管理目标，结合该集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业，国际化经营，建造国际一流的宇航公司”的发展目标，财务管理从四个环节，即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。

3. 1 筹资管理

目前航天科技集团的资集团公司对子公司加强财务管理的策略相关范文由写论文的好帮手www.7ctime.com提供,转载请保留.本结构表现为单一的权益性资本，不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益，资本效率低，筹资管理的根本任务是为实现集团公司资本结构的最优化。

3. 2 投资管理

集团公司发展战略的格局是通过投资来实现的，因此应研究制定能反映航天科技集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资管理体制。

3. 3 营运资金管理

针对目前集团公司所属的院（子公司）营运资金余缺水平不平衡，为提高整个集团营运资金的使用效率，试行全集团营运资金的统一管理，在保证安全和生产需要的前提下，积极稳妥地运用好闲置资金。

3. 4 收益及分配管理

正确处理好集团、院（子公司）及下属单位、个人之间的经济利益关系。因此，在利益的分配上，首先，要保证集团完成国家赋予的职责——经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要，及实现争创国际一流的发展战略的需要；其次，要满足院（子公司）通过自我积累实现持续发展的需要；最后，要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。为此，应建立合理的内部机制和盈余分配机制。
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