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试谈企业集团母公司对子公司财务管控

最后更新时间:2024-02-10 作者:用户投稿原创标记本站原创 点赞:24193 浏览:108935
论文导读:生产,内部积累和外部筹集是必备资金的重要来源,通过财务管理实现资金的合理分配,这对企业扩大生产规模有极为重要的作用。二、企业集团母公司对子公司财务管控的目前状况以及存在的理由管控模式是企业集团实施管控的工具。目前,普遍认可的典型管控模式主要有三种类型:财务管控模式、战略管控模式和经营管控模式。这三
【摘要】财务管理是一项综合性的管理工作,包括财务预测、财务决策以及财务计划的制订。财务管控是企业集团化管理的核心,企业集团通过财务管控使总部对子公司实施有效的管理和制约,实现集团资金的合理配置和有效利用。本文以A企业为例,揭示其财务管控在组织机构、制度流程等方面存在的主要理由,并从组织机构的建设、制度和流程的建立、财务人员的管控、业绩考核和薪酬激励等方面提出倡议和解决方案,对企业探索适合的财务管控策略具有借鉴作用。
【关键词】企业集团;财务管控;管控模式

一、简述企业财务管控在企业集团化管理中的重要作用

企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体,由若干个具有独立法人地位的企业所形成的一个多层次的经济组织。集团企业能够将各种资源有机的组合在一起,为企业占领市场份额、优化产业结构奠定了结实的基础。财务管理是企业集团管理的核心。财务管理是一项综合性的管理工作,包括财务预测、财务决策以及财务计划的制订。财务管理成为企业集团内部各项管理的交叉点和枢纽,其重要作用主要体现在以下几个方面:

1.为企业集团管理提供基础数据

财务活动作为企业所有活动的基础,它已经渗透到了产、供、销等各个环节,企业其余管理活动都从财务管理中获取了准确的资料。另一方面,通过财务管理中的财务核算、数据分析及对比能够找出企业集团中存在的理由并加以解决,帮助企业集团最大程度地谋求效益。

2.实现集团资金的筹集和收入资金回笼

财务管理活动通过筹集资金的方式为企业集团的生产经营提供资本基础,继而企业的劳动对象、劳动资料,以及劳动力等生产要素才会形成。企业集团通过资金的完整循环来实现收入增长,除了账面上的盈利,销售资金的安全回笼也是企业集团生产经营主要目标之一。

3.实现企业集团的成本制约

财务计划的制订能对成本进行制约,继而制约企业生产经营的相关耗费,紧紧围绕企业集团的总目标制定出相应的财务计划,通过成本制约实现企业集团下属各子公司、各部门开支的有序性,并进行有效地制约。

4.实现资金的合理分配

企业要想实现扩大再生产,内部积累和外部筹集是必备资金的重要来源,通过财务管理实现资金的合理分配,这对企业扩大生产规模有极为重要的作用。

二、企业集团母公司对子公司财务管控的目前状况以及存在的理由

管控模式是企业集团实施管控的工具。目前,普遍认可的典型管控模式主要有三种类型:财务管控模式、战略管控模式和经营管控模式。这三种模式的划分是根据管控的不同侧重来加以区别的。
财务管控模式下,它的侧重点主要表现在财务上,集团通过收购子公司、兼并同行业竞争对手等方式来达到占有股份,实现股权的有效制约,完成集团整体利益整合进而达到管控的目的。这种模式下的母子公司在业务上可以是极相近的,也可以是相关性很小的。这种企业它的着眼点是创造利润的多少,而不是成为行业的垄断者。因此,集团总部只在特定的情况下才进行管理干预和经营调控,更多的时候则是给予子公司非常大的自由空间,以确保子公司能够完成总部下达的经营目标和任务。本文以A企业为案例,剖析集团公司财务管控普遍存在的主要理由。

1.A企业的简介及组织机构图

A企业是一家生产和销售通信领域的软件产品及设备的中型高科技企业,母公司是经营业务的主体,成立于2003年,下属4家控股子公司、2家参股子公司。子公司分布在全国各地,经营的方向也各不相同。其中,母公司主要从事销售软件产品、技术开发、技术咨询,针对于政府部门,占总收入的40%;a公司是集团公司的生产基地,以生产和销售与母公司配套的硬件设备为主,占总收入的20%;b公司经营有关民用的设备和产品,占总业务收入的10%,c公司主要针对国际市场,已经与亚洲和非洲的3、4个国家有相关合作,占总收入的20%;d公司刚刚成立,方向是铁路行业的业务开拓;e公司以售后运维服务为主;f公司主要从事培训业务,占总收入的10%。A企业组织机构图如下:
集团的控股子公司在业务上都是与母公司保持一致的,只是在行业和地域上有所不同,因此,A企业采用财务管控模式,目前状况如下:(1)高管的任职方面:对控股子公司的董事长、总经理采取母公司委派制,重大事项须经总部共同研究决定,一般性事务由子公司的经营班子决策。(2)财务的管理方面:财务相对独立,资金账户在当地开设,没有委派财务负责人和会计人员,使用的财务软件由子公司财务负责人决定。每年年底接受总部委派的审计事务所进行审计,并出具审计报告。(3)制度的建立方面:制度和流程基本都参照母公司的执行。子公司只有简单的制度,没有针对各自的情况建立全面的制度。(4)监督和业绩评价方面:每年1月总部召集各控股子公司的负责人汇报上一年度的经营业绩,但没有进行奖惩考核。每年年末要求上报子公司的预算方案,总部进行修改和审批,但总部没有定期根据子公司的实际经营情况与预算指标的偏差进行对比分析。
另外两家参股的子公司,母公司均在董事会有相应的席位,并委派总经理的职位,但财务人员由各公司自行招聘,年度审计由母公司统一委派审计事务所进行审计,并出具报告。

2.存在的理由

(1)组织机构管理上。控股的4家子公司均由母公司委派董事长和总经理,客观上保证了经营决策和战略规划与母公司保持高度一致,但缺点是由于董事长和总经理都是母公司委派的,其他高管在实际经营中依赖思想比较严重,特别是在重大理由的决策上不能够及时做出判断和决定,延误了市场等商务合作的最佳时机。另外,在母子公司的利益产生冲突的情况下,子公司的相关负责人可能会牺牲母公司的利益来确保子公司的业绩。 全文地址:www.7ctime.com/cwjblllw/lw26244.html上一论文:探索行为学在财务学中的运用