简谈施工企业文化“落地”深思

论文导读：具体事务性工作。经过连续多年的培育，公司涌现出一批具有良好文化管理思维、善于运用文化管理手段的优秀项目经理，在推动项目文化建设的过程中起到了关键作用。行之有效的机制是项目文化建设的保障项目文化建设是一项系统工程，绝非一朝一夕之功，需要有完善的机制来保障。一是建章立制，注重规划。文化发力，需机制
企业管理者对企业文化建设应负有“首倡、辨别、整合、示范”的文化责任，在推动项目文化建设的过程中，应把握好主要领导持续倡导和明确项目经理责任两个关键环节。
对于建筑施工企业而言，工程项目是企业存活发展的基础，是生产经营的主战场，是经济效益的根本来源。施工企业开展企业文化建设，必须以项目为根本着九点，做到项目文化建设和项目管理深度融合，只有这样，企业文化才能真正落地，并在提升管理、凝聚人心、打造团队、展示形象等方面发挥重要作用。
项目文化建设的必要性
一是从母子文化的辩证关系考虑。项目文化是企业文化的重要组成部分，是企业文化在项目部的个性化表现方式。以笔者所在的中交一航局有限公司（下称一航局）为例，该公司有150余个成建制项目部，每个项目部都有各自的特点，在人员组成、作风传统、发展定位、竞争优劣势、项目管理方式等方面差异性极大，不可能机械地全部执行一套死板的管理标准和文化模式。因此，将公司的文化全盘移植到150余个项目部，不可能真正实现落地，也不可能有生命力。只有在遵从企业母文化基本准则和价值主张的前提下，坚持共性，突出个性，鼓励和引导各项目部结合自身发展定位，确定不同的文化建设重点，形成独特的文化氛围，才能打造项目部在管理上的比较优势，提升项目管理水平。同时，企业文化本身是动态发展的，各基层项目文化的丰富发展，也能够进一步创新和丰富企业文化的内涵，实现母子文化之间的良性互动。
二是从项目员工的主体性考虑。员工是企业文化建设的主体。一般来讲，建筑施工企业80%以上的员工在项目上。因此，只有在项目上开展文化建设，才能使公司母文化倡导的文化导向深植员工心中，最终培育良好的行为习惯，实现知行合

一、形成良好的文化氛围。

三是从项目管理的重要性考虑。项目管理是施工企业最核心、最基础、最根本的管理单元，项目管理水平的高低决定了企业的整体管控能力。而文化管理被公认为是最高层次的管理策略，项目部管理团队如果善于运用文化管理手段，将文化理念融入项目管理的各个环节，必定能实现管理水平的持续提升。
四是从项目形象的社会性考虑。项目部是施工企业面对社会展示品牌的窗口，施工企业的形象和口碑主要是通过项目对外展示的。通过大力开展项目文化建设，可以实现文明施工水平、员工综合素质、企业文明程度、项目管理水平的多重提升，对企业知名度和美誉度的提高具有重要作用。
管理者的文化自觉是项目文化建设的前提
企业主要管理者对企业文化塑造和传播的重要性早已被管理学界高度认同，此处不再论述。笔者认为，企业施工企业文化“落地”深思论文资料由论文网www.7ctime.com提供,转载请保留地址.管理者对企业文化建设应负有“首倡、辨别、整合、示范”的文化责任，在推动项目文化建设的过程中，应把握好两个关键环节。
一是主要领导持续倡导。主要管理者要在各种场合明确主张企业文化和项目文化的重要性，做到“真信、真学、真懂、真用”。例如，一航局自2002年以来，先后召开9次全局性的企业文化建设大会，3次项目文化建设专题推动会，公司党政主要领导出席历次会议并讲话，这就使得公司各级管理者思想高度一致：企业文化建设不仅是党委工作，更是管理工作，需要党政协同、齐抓共管，从而形成了高度的文化自觉。
二是明确项目经理责任。项目经理在项目部的日常经营管理中有着极其特殊的作用，项目经理个人的文化意识、文化思维水平基本上决定了项目文化建设的成败。一航局明确提出“项目经理是项目文化建设的第一责任人”，所有项目部均建立了以项目经理为组长的文化建设领导小组，主导项目文化建设的策划和推动。党支部书记则作为项目文化建设的第一推动人，负责具体事务性工作。经过连续多年的培育，公司涌现出一批具有良好文化管理思维、善于运用文化管理手段的优秀项目经理，在推动项目文化建设的过程中起到了关键作用。
行之有效的机制是项目文化建设的保障
项目文化建设是一项系统工程，绝非一朝一夕之功，需要有完善的机制来保障。
一是建章立制，注重规划。文化发力，需机制先行。一航局下发了《项目文化建设指导意见》，对项目文化建设的内容、策略、步骤、组织机构、考核监督等方面进行了规范。高度重视文化规划，推动全局150余个成建制项目部制定了《项目文化建设规划》，做到了项目管理与项目文化同策划、同部署，实现了文化和管理的深度融合。
二是典型引路，强化调研。由于每个项目部的个体差异性，项目部之间的文化建设水平势必存在不平衡现象。这就需要充分发挥先进单位的典型示范作用。就一航局而言，项目文化建设经验的交流推广已形成常态化。公司连续六年开展文化工作调研，每年召开文化会议，及时汇编《项目文化建设典型案例》，定期表彰文化建设先进单位和个人，举办《一航文化建设简报》，全方位拓宽交流途径，实现了项目文化建设水平的逐年提升。
三是考核督促，闭合管理。必要的激励和约束是形成项目文化建设长效机制的重要一环。作为大型国有企业，一航局的做法是建立“双考核、双挂钩”机制，即由公司对各单位进行项目文化建设推动情况的整体考核，结果与公司党委对各单位领导班子年终考核挂钩；由各单位对所属基层项目部开展项目文化建设具体考核，考核结果与项目部班子年终考核挂钩，从而形成了“公司监督指导——各单位策划推动——项目部积极实施”的工作机制。
规范系统的推进策略是项目文化建设的关键
如何实现项目文化建设和项目管理的有机融合，避开“两层皮”？一航局通过多年的实践摸索，形成了较为明确的工作思路。
一是提炼项目文化核心理念。要求各项目部在遵从公司母文化的前提下，提炼出符合自身管理要求、具有鲜明特色的项目文化核心理念。例如，一航局的文化理念中有一条“用心浇注您的满意”的服务信条，有的项目部就提出了“让业主不能割舍”、“24小时为业主守候”等项目文化核心理念，这些理念既和一航局母文化主张的服务意识保持高度一致，又更加贴近项目的管理实际，容易被项目员工认知认同，在项目管理和文化建设中起到了较好的引领作用。
二是抓好项目管理中的落脚点。项目部必须根据管理工作的实际论文导读：理念的引领下，逐步完善管理制度，并设计运用相应的文化活动载体，使之与项目文化的要求相适应。例如，项目部要想侧重打造诚信文化，就必须出台制度，对项目员工讲求诚信的言行进行激励，对违背诚信原则的行为进行惩戒。同时，还可以通过持续开展“诚信之星”评选、“诚信决定成败”大家谈等活动，强化员工认同，久而久之，员工诚信意识
，确定项目文化建设在管理中的具体落脚点，如效益、安全、质量、人才、服务、创新等，努力实现以文化建设引领管理提升。例如一航局下属的一个预制场，从打造质量文化的目标出发，提出了“预制工艺品”的核心理念，并以“员工优秀、工艺领先、操作精细”为三个落脚点，加强团队建设、技术创新和过程制约，实现了管理水平的全面提升。
三是完善制度、丰富载体，强化执行形成氛围。项目部需在项目文化核心理念的引领下，逐步完善管理制度，并设计运用相应的文化活动载体，使之与项目文化的要求相适应。例如，项目部要想侧重打造诚信文化，就必须出台制度，对项目员工讲求诚信的言行进行激励，对违背诚信原则的行为进行惩戒。同时，还可以通过持续开展“诚信之星”评选、“诚信决定成败”大家谈等活动，强化员工认同，久而久之，员工诚信意识自然不断提升，从而在整个项目部营造出讲求诚信的浓厚氛围，形成区别于其他项目部的独特集体品格。这就是我们平常所说的“文化养成”过程。而“文化养成”一旦形成，也就意味着员工的自主管理能力进一步提升，项目文化建设的功效即将显现，项目管理也进入了一个相对较高的层次。