探索企业集团财务管控模式

论文导读：
摘 要：财务管控模式的选择是关系到企业集团发展的重要战略抉择，本文以企业集团财务管控模式的选择为基础，比较分析不同管控模式的优势及劣势，探动企业集团发展的财务管控模式。
企业集团财务管控体系是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配，才能保障企业资产的有效使用，才能确保企业经营计划的顺利完成，进而实现企业的战略目标。
关键词：企业集团；财务管控；战略管控；操作管控
一、引言
随着经济全球化的进一步发展和生产全球化的不断加强，企业业务及规模逐步扩大，关联企业越来越多，区域分布越来越广，管理难度越来越高，财务风险越来越大。如何在资产规模高速扩张的同时，合理支配和使用企业资产，化解潜在财务危机是每个企业都必须面对的生死抉择。然而在实际运营中出现的内部沟通效率低下、资源综合利用水平有限，导致了组织架构扩张与财务管控脱节，严重制约着企业集团的发展壮大。
企业集团以明确的产权投资关系和内部契约关系来维系，以母子公司为主体，通过投资和生产经营协作等多种方式协调运转。企业集团的财务管控模式，是指集团对所属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，即为达到集团内部有效制约而采取的一系列激励与约束手段相结合的管理策略。如何对集团内成员企业及经营管理者加强财务制约，是我国企业集团发展中始终值得关注的一项课题。
企业集团财务管控模式的选择必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。总的来说，我国企业集团目前仍处于财务制约机制不健全、制约策略简单、制约效果较差的阶段。因此，如何选择合适的管控模式，从而因时制宜推动企业集团发展，成为企业发展的重要抉择。

二、财务管控模式的比较

按照总部集权、分权的不同程度可以将企业财务管控模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”和“操作管控型” （或经营管控型）三种：

(一)财务管控型的管控模式分权程度最高，强调结果控

制，子公司充分享有财务管理决策权。这种管控模式的优势在于：（1）有利于充分调动子公司的积极性，提高经营的效率；（2）有利于合理减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应；（3）有利于提高子公司的市场变化应变能力，迅速捕捉商机。劣势则在于：（1）企业集团内部各成员企业财务目标不协调，增加了企业集团的协调压力和财务风险，可能导致整体实力下降；（2）决策过度分散不利于资源在企业集团内部的综合优化配置；（3）成员企业容易因关注自身利益而忽视集团整体利益，出现“逆向选择”，影响企业集团方针政策的贯彻实施。

(二)战略管控型的管控模式讲求集权与分权的平衡与统

一，强调程序制约。这种管控模式的优点在于集团内部各级组织责任分明、角色清晰， 使得目标一致性与参与积极性能够有效结合，有利于综合集权与分权的优势，充分发挥整体协同效应。战略管控型可以说是集权与分权的结合，在一定程度上克服了过度集权和过度分权的缺陷，同时又综合了二者的优势，这样既能发挥母公司财务调控的职能，激发子公司的积极性和创造性；又能有效的制约经营风险和子公司风险。

(三)操作管控型的管控模式集权程度最高，强调过程控

制，总部管理从战略规划制定到实施几乎面面俱到，各下属企业业务相关性较高。这种管控模式的优势在于：（1）有利于发挥资源整合优势，提高财务管理效率，降低行政成本；（2）有利于保持企业集团内部目标一致性，实现集团利益最大化；（3）有利于企业集团资源共享和风险管理，降低子母公司的财务风险和经营风险。其劣势在于：（1）决策与运营相分离，难以及时应对市场变化，导致决策管理效率底下；（2）容易挫伤子公司经营者的积极性和创造性，不利于企业集团整体发展；（3）母公司决策受管理人员素质、信息的充分性和及时性等要求制约，一旦决策失败，将会导致重大损失。

三、企业集团财务管控模式的选择

企业集团的财务管控模式没有绝对的好坏之分，只有相对的适宜之较。三种管控模式各有利弊，企业集团应依据自身状况和发展阶段权衡选择，不同的组织结构应选择与其相适应的管理策略，并根据企业内外环境的变化及时调整。徐剑锋等（2009）认为影响企业集团财务管控模式选择的因素可分为外部环境和内部环境两个方面。朱径源等（2007）认为，企业集团财务管控模式的选择同样受到企业家领导风格的影响。因此，企业集团在选择财务管控模式时，应充分考虑以下因素：
（1）以产权制度为依据的母子公司关系处理。母公司与子公司之间的产权关系确认了两个不同的主体，这是现代企业制度特别是产权制度的根本要求，母子公司关系的处理必须遵循独立责任与有限责任两条基本原则。（2）充分体现财务管理的战略思想。财务制约是集团战略的重要组成部分，因此要从母公司的高度对企业集团的整体财务战略进行统一定位，并制定统一的财务行为规范，保证母公司的战略规划与决策目标能够被各个层级的财务管理组织有效贯彻执行，以制度或“法治”管理代替个人的行为管理，保证企业集团财务管理的连续性。（3）组织机构及职能设置应因地制宜实事求是。企业集团财务体制是规范企业集团财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系的基本制度，是正确处理企业集团各种财务关系的基本规定，是对企业集团各项财务管理工作所做的原则性和方向性规定。应明确公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）和执行机构（经理层）的财务权限和责任。
我国企业集团无论从规模上还是从实力上都仍与国际大型企业集团有较大的差距，存在的主要理由是财务制约的原则界定不清、系统制约不明，理由的核心是没有解决好集权和分权的关系理由。因此，企业集团要建立权责明确、管理科学、切实有效的财务制约系统，解决集权和分权理由就成为当务之急。极端的集权，集团财务制约机制必定僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必定导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，企业集团由于成员企业众多、组织结构层级大、产权关系错综复杂，不可能对所有成员企业一刀切，比较现实的做法是母论文导读：享内部资源功能、投融资与产业组合功能等，充分利用集团优势，打造大而强的集团企业。参考文献：姚颐，刘志远，李冠众.我国企业集团财务制约目前状况的问卷调查与分析.会计研究，2007，（8）.王永亮.论集团型企业适度集权财务管控模式的建立与实施.中国总会计师，2009，（1）.上一页12
公司对一些重大的财务事项决策权实行集权制约，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行集权式的管控模式，即“操作管控型”；对紧密层、半紧密层的企业实行适度分权的集权式管控模式，即“战略管控型”；对松散层的企业实行分权式的管控模式，即“财务管控型”。“大型集团公司适度集权”的财务管控模式，可以最大限度实现资源的转移与整合、创造与共享。
总体来说，企业集团面对当前的严峻形势，更需要通过信息化建设、集权与分权的辨证统一实现集中管理。通过变革管理模式不断创新，在集团内部实现资金、投融资、债务与会计核算的整体运作。通过财务管控体系的设计构建集团财务管控，发挥集团企业的资本放大功能、整体协作共享内部资源功能、投融资与产业组合功能等，充分利用集团优势，打造大而强的集团企业。
参考文献：
[1] 姚颐，刘志远，李冠众. 我国企业集团财务制约目前状况的问卷调查与分析[J]. 会计研究，2007，（8）.
[2] 王永亮. 论集团型企业适度集权财务管控模式的建立与实施. 中国总会计师，2009，（1）.