浅论东风日产厂内物流优化术
最后更新时间：2024-02-26
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论文导读：
“在追求同期生产的理想状态下，厂内物流的改善永无止境。”东风日产物流技术工程师梁小光认为。也正是秉承这样的理念，东风日产在优化厂内物流方面不遗余力，而这成为整个企业供应链顺畅运转从而助力商业盈利的重要支撑。
全流程改善
东风日产的理想目标是实现与客户的同期。所谓同期生产，是追求缩短交货期、削减库存、有效保证供应时间和生产顺序的状态。这种状态要求下工序向上工序进行需求拉动，及时、敏捷有效地将物料、信息传递，使管理过程中的理由充分暴露。而客户的概念，从广义上讲，在整体供应链条上，每个环节对于上一环节都是客户。
东风日产在厂内物流上一直在追求同期生产的理想效果。梁小光介绍，东风日产为实现这一目标，在入厂物流的相关环节上进行了一系列改善。
第一步，从卡车厂内进厂开始，东风日产建立了专门的物流车辆待机场，在待机场内完成货物的清点、验收。下一步通过卸货车位自动呼叫系统，对待机场的车辆下达卸货指令，从而缩短车辆入厂等待调度的工时。
第二步，从车辆行驶至车位开始，有专门的叉车司机进行卸货，叉车卸货员执行专门的作业标准，每次叉取多少货、叉取方式、移动速度等，都是通过衡量判定。此外，东风日产和第三方物流公司都是会定期进行标准作业观察，检查作业标准的执行情况，并适时修改标准作业书。
第三步，将零件从仓库送到生产线或集配区。东风日产原来采用的是人工巡线的方式，手头记录哪些零件要缺件了，再回到仓库进行备货供给。现在，东风日产通过CATS（ERP系统）来指示配货，系统自动分割2个小时的需求，并计算的每个时段的每种零件的需求量，按整箱数量进行需求的触发，每消耗一个零件都会形成一个需求，当需求满一箱的时候，就形成一个订单，按时段按工段按作业员执行系统的指示，以实现更加理想的拉动式供给。而后仓库备货员按时段打印备货指示清单来进行备货，然后按需送到生产线。
以上流程属于一次物流的范畴，在二次物流中，将完成零件顺序和零件KIT的组合搭配。东风日产通过不断改善集配区的布局，尽可能减少排序作业员的走行距离，使拣料员的作业顺序正好与排序区零件的摆放顺序基本一致，然后通过无人小车A的形式运送到生产线的安装工位。
开展内外协作
在东风日产，SCM与销售部门会定期召开产销平衡会，根据市场的销售预测，SCM会平衡现有的车型产能与整车在库，来提出合意版主生产计划（分为年计划，月计划，周计划，日计划）。在与生产部门的协作上，每个工厂在体制上都设有专门的生产管理科。一方面承接与SCM总生产计划，另一方面结合每个车间的工艺条件来安排每个车间的细部日别生产顺序ACT计划。
当锁定2周的生产计划后，物流相关的供应商、物流公司、厂内物流、生产车间都是尽最大努力去确保生产计划的有效达成。每天工厂都会召开QRQC会议（快速反应质量管理），对于上一天发现的一切理由，要进行专题的剖析，以防止再发。
在外部，为在供应商方面提升包装品质和装载效率，在新车开发周期中，在合同提案确定供应商后，东风日产物流部门就开始介入包装的设定工作。在新车型的开发周期中，会有专人来进行包装方面的管理，在新车第一批实车做出之后，就会相应的开展包装的评价，评价范围包装材料、包装方式和包装内部收容数量，进行货量分析，评价之后立即进行优化。而后在新车的每一试作阶段，不断地去改善优化，再通过试运输，与品保部门进行品质确认，最终在量产前确定最终包装式样，由供应商批量制作。
包装管理具体体现在，在每一个零件的包装设计选型中，要结合零件的形态，考虑容器的标准化、通用化、折叠性等多方面因素，并通过相应的指标来评价包装的合理性，最终选择最优化的包装方式。“同时还会判断现有包装是否可以再增加装载数量，包装方式的不断改善，每年可以为公司降低2%的物流费。”梁小光透露。
优化软硬件
近年来，信息技术的突飞猛进的发展，给制造业企业也带来了不小的影响。据了解，2014年，东风日产信息技术部门IS和负责厂内物流的部门SCM共同成立了CFT小组，分析供应链管理系统的目前状况，对需要改善的地方进行了升级改造。“原有10多个主要系统，各自独立，之间又有很多的接口，现在已经对相关系统软件进行了改善优化，实现了统一平台、统一数据，减少接口数量，新增、修改一些功能模块和组件，满足整车、备件方面的精细化管理提升。”梁小光介绍。
在生产物流方面，东风日产提出拉动式按需供给的生产物流方式来替换原有的2小时推动上线的供给方式；在整车物流方面，增加生产计划的编制柔东风日产厂内物流优化术由专注毕业论文与职称论文的www.7ctime.com提供,转载请保留.性，提高客户订单的快速响应。改善整车库存结构，使整车运输进行可视化的在途管理；在备件方面，加快与客户订单的快速响应，优化备件库存结构，降低备件在库，加强备件运输、交期可视化管理。
在物流设备方面，东风日产目前采用的是飞翼车，后续考虑在个别工厂推进甩挂式运输。在厂内叉车、牵引车方面，所有工厂逐步替换成充电式的叉车、牵引车，降低设备费用，减小C02的排放。另外逐步减少人力牵引车的供给，改成自动化无人小车A供给的方式。实现物流少人化的目标；在物流排序拣选作业上，通过亮灯指示防借系统，减少错漏配，都起到了较为理想的效果。
应对产能、品类压力
对制造业企业的厂内物流部门来说，不可避开要应对如工厂产能急剧拓展、产品品类更换等压力。
与2008年相比，东风日产由花都老厂40万辆、襄阳老厂的10万辆的产能，迅速扩展到现在的三地四厂（花都一厂，花都二厂，襄阳工厂，郑州工厂），产能提升至130万。在整个产能急剧扩张的过程中，车型增加到现在19款，2014年还将导入10余款的新车和改型车。
“厂内物流首要任务就是确保生产任务的达成，东风日产广州工厂厂内物流的业务外包给了第三方物流商风神物流，而新工厂、新产线都是与风神物流公司进行物流运作。”梁小光说。他认为此举缩短了与新进供应商培养与磨合的时间，以最短时间提升能力去配合产能的拉升和车型的切换。
梁小光表示，“在规划完成一论文导读：的生产准备，通过8个阶段的过程管控和评价，来跟踪新车零件的厂内物流开发进展，确保理由在新车试做阶段就尽最大可能去解决。”梁小光告诉记者。上一页12
个工厂之后，厂内物流部门会进行经验教训总结，以备在下一个工厂建设中、产能提升中，以最短的时间完成项目规划。”据悉，现在新建一个工厂，东风日产可以在1个月内完成所有厂区的工艺、布局和场内物流的规划。
而对于新增车型，东风日产会提前制定厂内物流方案。“对于如此多的新车型，我们是以车型为主线进行生产准备，从新车型合同期开始，就进行了零部件物流、生产物流、包装三方面的生产准备，通过8个阶段的过程管控和评价，来跟踪新车零件的厂内物流开发进展，确保理由在新车试做阶段就尽最大可能去解决。”梁小光告诉记者。
“在追求同期生产的理想状态下，厂内物流的改善永无止境。”东风日产物流技术工程师梁小光认为。也正是秉承这样的理念，东风日产在优化厂内物流方面不遗余力，而这成为整个企业供应链顺畅运转从而助力商业盈利的重要支撑。
全流程改善
东风日产的理想目标是实现与客户的同期。所谓同期生产，是追求缩短交货期、削减库存、有效保证供应时间和生产顺序的状态。这种状态要求下工序向上工序进行需求拉动，及时、敏捷有效地将物料、信息传递，使管理过程中的理由充分暴露。而客户的概念，从广义上讲，在整体供应链条上，每个环节对于上一环节都是客户。
东风日产在厂内物流上一直在追求同期生产的理想效果。梁小光介绍，东风日产为实现这一目标，在入厂物流的相关环节上进行了一系列改善。
第一步，从卡车厂内进厂开始，东风日产建立了专门的物流车辆待机场，在待机场内完成货物的清点、验收。下一步通过卸货车位自动呼叫系统，对待机场的车辆下达卸货指令，从而缩短车辆入厂等待调度的工时。
第二步，从车辆行驶至车位开始，有专门的叉车司机进行卸货，叉车卸货员执行专门的作业标准，每次叉取多少货、叉取方式、移动速度等，都是通过衡量判定。此外，东风日产和第三方物流公司都是会定期进行标准作业观察，检查作业标准的执行情况，并适时修改标准作业书。
第三步，将零件从仓库送到生产线或集配区。东风日产原来采用的是人工巡线的方式，手头记录哪些零件要缺件了，再回到仓库进行备货供给。现在，东风日产通过CATS（ERP系统）来指示配货，系统自动分割2个小时的需求，并计算的每个时段的每种零件的需求量，按整箱数量进行需求的触发，每消耗一个零件都会形成一个需求，当需求满一箱的时候，就形成一个订单，按时段按工段按作业员执行系统的指示，以实现更加理想的拉动式供给。而后仓库备货员按时段打印备货指示清单来进行备货，然后按需送到生产线。
以上流程属于一次物流的范畴，在二次物流中，将完成零件顺序和零件KIT的组合搭配。东风日产通过不断改善集配区的布局，尽可能减少排序作业员的走行距离，使拣料员的作业顺序正好与排序区零件的摆放顺序基本一致，然后通过无人小车A的形式运送到生产线的安装工位。
开展内外协作
在东风日产，SCM与销售部门会定期召开产销平衡会，根据市场的销售预测，SCM会平衡现有的车型产能与整车在库，来提出合意版主生产计划（分为年计划，月计划，周计划，日计划）。在与生产部门的协作上，每个工厂在体制上都设有专门的生产管理科。一方面承接与SCM总生产计划，另一方面结合每个车间的工艺条件来安排每个车间的细部日别生产顺序ACT计划。
当锁定2周的生产计划后，物流相关的供应商、物流公司、厂内物流、生产车间都是尽最大努力去确保生产计划的有效达成。每天工厂都会召开QRQC会议（快速反应质量管理），对于上一天发现的一切理由，要进行专题的剖析，以防止再发。
在外部，为在供应商方面提升包装品质和装载效率，在新车开发周期中，在合同提案确定供应商后，东风日产物流部门就开始介入包装的设定工作。在新车型的开发周期中，会有专人来进行包装方面的管理，在新车第一批实车做出之后，就会相应的开展包装的评价，评价范围包装材料、包装方式和包装内部收容数量，进行货量分析，评价之后立即进行优化。而后在新车的每一试作阶段，不断地去改善优化，再通过试运输，与品保部门进行品质确认，最终在量产前确定最终包装式样，由供应商批量制作。
包装管理具体体现在，在每一个零件的包装设计选型中，要结合零件的形态，考虑容器的标准化、通用化、折叠性等多方面因素，并通过相应的指标来评价包装的合理性，最终选择最优化的包装方式。“同时还会判断现有包装是否可以再增加装载数量，包装方式的不断改善，每年可以为公司降低2%的物流费。”梁小光透露。
优化软硬件
近年来，信息技术的突飞猛进的发展，给制造业企业也带来了不小的影响。据了解，2014年，东风日产信息技术部门IS和负责厂内物流的部门SCM共同成立了CFT小组，分析供应链管理系统的目前状况，对需要改善的地方进行了升级改造。“原有10多个主要系统，各自独立，之间又有很多的接口，现在已经对相关系统软件进行了改善优化，实现了统一平台、统一数据，减少接口数量，新增、修改一些功能模块和组件，满足整车、备件方面的精细化管理提升。”梁小光介绍。
在生产物流方面，东风日产提出拉动式按需供给的生产物流方式来替换原有的2小时推动上线的供给方式；在整车物流方面，增加生产计划的编制柔东风日产厂内物流优化术由专注毕业论文与职称论文的www.7ctime.com提供,转载请保留.性，提高客户订单的快速响应。改善整车库存结构，使整车运输进行可视化的在途管理；在备件方面，加快与客户订单的快速响应，优化备件库存结构，降低备件在库，加强备件运输、交期可视化管理。
在物流设备方面，东风日产目前采用的是飞翼车，后续考虑在个别工厂推进甩挂式运输。在厂内叉车、牵引车方面，所有工厂逐步替换成充电式的叉车、牵引车，降低设备费用，减小C02的排放。另外逐步减少人力牵引车的供给，改成自动化无人小车A供给的方式。实现物流少人化的目标；在物流排序拣选作业上，通过亮灯指示防借系统，减少错漏配，都起到了较为理想的效果。
应对产能、品类压力
对制造业企业的厂内物流部门来说，不可避开要应对如工厂产能急剧拓展、产品品类更换等压力。
与2008年相比，东风日产由花都老厂40万辆、襄阳老厂的10万辆的产能，迅速扩展到现在的三地四厂（花都一厂，花都二厂，襄阳工厂，郑州工厂），产能提升至130万。在整个产能急剧扩张的过程中，车型增加到现在19款，2014年还将导入10余款的新车和改型车。
“厂内物流首要任务就是确保生产任务的达成，东风日产广州工厂厂内物流的业务外包给了第三方物流商风神物流，而新工厂、新产线都是与风神物流公司进行物流运作。”梁小光说。他认为此举缩短了与新进供应商培养与磨合的时间，以最短时间提升能力去配合产能的拉升和车型的切换。
梁小光表示，“在规划完成一论文导读：的生产准备，通过8个阶段的过程管控和评价，来跟踪新车零件的厂内物流开发进展，确保理由在新车试做阶段就尽最大可能去解决。”梁小光告诉记者。上一页12
个工厂之后，厂内物流部门会进行经验教训总结，以备在下一个工厂建设中、产能提升中，以最短的时间完成项目规划。”据悉，现在新建一个工厂，东风日产可以在1个月内完成所有厂区的工艺、布局和场内物流的规划。
而对于新增车型，东风日产会提前制定厂内物流方案。“对于如此多的新车型，我们是以车型为主线进行生产准备，从新车型合同期开始，就进行了零部件物流、生产物流、包装三方面的生产准备，通过8个阶段的过程管控和评价，来跟踪新车零件的厂内物流开发进展，确保理由在新车试做阶段就尽最大可能去解决。”梁小光告诉记者。