探讨基于企业发展战略集团财务管理

论文导读：
【摘 要】本文通过对有关海尔集团的案例研究及文献的总结归纳，按照五个不同时期的企业发展战略分阶段描述其相应的创新管理模式及其对集团财务管理的影响。
【关键词】全面质量管理；OEC管理模式；“市场链”流程再造；人单合一双赢模式

一、海尔集团概况

海尔集团创立于1984年，29年来始终坚持创业和创新精神，已经从一家濒临倒闭的集体小工厂发展成为知名的全球化集团公司。海尔自创立至今共经历了五个战略发展阶段，它们分别是名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段以及网络化战略发展阶段。在每个阶段都有与其战略相匹配的管理模式，而财务管理又是整个企业管理中至关重要的一环。所以在不同的管理模式下，集团的财务管理必定也会独具特色，。因此，本文将通过基于企业发展战略的阶段性分析来探索海尔集团财务管理的发展脉络。

二、名牌战略发展阶段（1984-1991）——全面质量管理

1984年的海尔是当年的青岛电冰箱总厂，只从事冰箱生产销售的单一业务。当时的冰箱厂亏空巨大，产品滞销，人心涣散。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，决定严抓质量而不是提高产量，据此制定了海尔发展的“名牌战略”。为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，1985年的“砸冰箱”事件成为了海尔历史上强化质量观念的警钟，使“有缺陷的产品就是废品”的观念深深烙入员工的脑海。
要打响品牌首先就要靠产品的质量，因此海尔在这一时期实施了全面质量管理。从操作、检验、改善和创新四个方面对产品质量严格把关，建立了系统的质保体系，获得了产品国际认证。全面质量管理在财务管理方面体现在对成本的制约。资源的浪费在传统企业中随处可见，全面质量管理通过对各个生产环节的精益设计和标准化，可以减少生产过程中的资源浪费，降低生产成本及维修成本，同时缩短库存周转时间、提高总资产周转率，最终使企业获利。正是由于实施了全面质量管理，当家电市场供大于求时，海尔凭借其差异化的质量优势在竞争中赢得了市场。

三、多元化战略发展阶段（1991-1998）——OEC管理模式

经过七年的专业化发展，海尔的冰箱在国内市场建立了很高的知名度和良好的品牌形象，继而走上了多元化战略的征程。上世纪90年代海尔先后通过资产重组、控股联营等方式以“海尔文化激活休克鱼”的思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。“休克鱼”理论，即选择兼并的目标企业是那些硬件不错，但软件不强的企业。对于这种企业，海尔通过以无形资产盘活有形资产，注入海尔的文化模式和管理模式，很快就可以使它起死回生，重新充满活力，被称为“低成本扩张”。另一方面，为了防止由于兼并进入的企业资质参差不齐，影响集团原有品牌的信誉，海尔为这些企业制订了一个五级认证，这些企业只有在通过五级认证后才允许使用“海尔”品牌。这一措施有效地使基于企业发展战略的集团财务管理相关范文由写论文的好帮手www.7ctime.com提供,转载请保留.海尔在并购过程中保持了品牌优势。
随着1993年“青岛海尔”的上市，海尔集团正式形成。为了适应集团化的管理，海尔学习日本丰田的做法，在国内开创了事业部制管理体系的先例，使集团的组织结构扁平化，形成了集团总部决策中心、事业部利润中心和分厂成本中心三个层级，且以事业部为核心。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的制约和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理模式是通过日清管理和区域管理两个基本策略实现的，从时间上和空间上进行全方位制约。具体运用于财务方面则是推行了全流程预算闭环管理，从设立目标开始，经过业务计划、财务预算、预算制约、分析调整到绩效考核，在整个预算过程中始终贯彻OEC管理法，使得预算更细化、数据更精确、克服了工作中的拖延性，在全面预算的执行中取得了良好的效果。

四、国际化战略发展阶段（1998-2005）——“市场链”流程再造

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业开始走向海外，但是失败的多成功的少。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创立自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。传统企业金字塔式的组织结构使企业和市场之间隔着重重层级，导致市场信息不能完全正确、迅速传递，导致库存和不良资产增加，用户的需求得不到最大限度的满足。因此在这一阶段，海尔实行业务流程再造，推行以计算机信息系统为基础的“市场链”管理，对全球供应链资源和用户资源进行整合。市场链管理就是把外部市场效益内部化，把市场机制导入企业的内部管理，把员工相互之间的同时和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。“市场链管理模式”的目标不再是企业利润最大化，而是用户满意度的最大化。
结合市场链模式，海尔集团对其组织机构和业务流程进行了再造，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成“商流推进本部”、“物流推进本部”和“资金流推进本部”。其中，资金流推进本部在海尔集团的国际化进程中发挥了重要的作用。它的成立解决了原先各成员单位各自为政的局面，将分散的人员、资金、信息等资源进行优化整合进行统一管理，实现了流的一体化和财务资源的集成共享。另外，资金流推进本部还通过建立资金流的现款现货闸口来实现“零坏账”目标，解决应收账款管理的理由。这些功能使得海尔可以在国际化进程中实现全球资金不落地和全流程资金增值，提升集团财务管理质量，增强在国际贸易中应对及规避风险的能力。

五、全球化品牌战略发展阶段（2005-2012）——人单合一双赢模式

海尔集团目前致力于整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔实行的商业模式就是“人单合一双赢”模式。“人”就是企业里面的员工，“单”表面上是订单，论文导读：助您写好论文.”指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭差距，主要内容是创新平台、创新流程、创新机制，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。人单酬表把员工的酬劳和他为用户
但订单的本质就是用户，包括用户的需求、用户的价值，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户所联系在一起。“双赢”就是员工不是根据上级任务完成多少和好坏拿钱，而是员工创造的价值体现自己的价值。人单合一双赢模式转变了员工角色，从被动变为主动，可以根据市场环境的变化做出灵活的应对措施，积极地为用户创造价值，使员工和企业得到双赢。人单合一双赢模式给企业的管理带来两个颠覆性的变化。首先，企业的组织结构从“正三角”变为“倒三角”。传统的组织结构中领导在顶层，员工在最基层，而海尔则反其道而行，一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端换到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。其次，企业的会计核算体系从“资本主义”变为“人本主义”。传统的企业核算体系是事后报告，海尔把传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。其中，“收入”与传统财务报表的收入项相同；“益基于企业发展战略的集团财务管理由优秀论文网站www.7ctime.com提供,助您写好论文.”指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭差距，主要内容是创新平台、创新流程、创新机制，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。人单酬表把员工的酬劳和他为用户创造的价值紧密结合。海尔的自主经营体三张表是以人为本，即以员工创造资源为导向，是“人本主义”。这种方式的会计核算更能提高员工的积极性，有效地发挥激励作用。

六、网络化战略发展阶段（2012-2019）

近十几年间，随着信息技术的发展及网络终端的延伸，B2C电子商务得到了突飞猛进的发展。如今人们的生活已离不开网络，足不出户也能得到想要的一切已不再是天方夜谭。向来勇于创新的海尔自然不会甘于人后，于2012年进入它的又一新发展阶段，即网络化战略发展阶段。海尔将这一战略分为网络化的市场和网络化的企业两个部分。用户网络化和营销体系网络化构成了网络化的市场，而企业的网络化将会做到企业无边界、管理无领导及供应链无尺度。此时，传统的财务管理模式为了适应这种新的变革势必会做出新的调整，而网络化得以实现的前提就是信息技术。因此，海尔在未来的发展中，势必会将财务管理与信息技术更加紧密地结合，才能满足实时、实地的管理需要。
七、结语
海尔自1984年创立至今一直都在变革创新，不断根据外部的市场环境调整自身的组织结构和管理模式，其目标是激发员工的主动性和积极性，拉近员工和客户之间的距离，消除企业与市场之间的隔阂，为满足个性化和多样化的客户需求提供更快更好的服务。另外，海尔集团近些年在海外扩张的同时，全球化经营的风险也在加大。例如，海尔目前在国内已经严格执行的“现款现货”的销售方式，在国外却行不通，是因为海尔产品在国际上的竞争力还尚有不足。另外，海尔集团本土化的战略在不同地区实施时必定会遇到不同的理由，不能一视同仁，需要具体理由具体分析。因此，海尔集团的创新和变革仍在继续，并且将伴随着企业的发展从始至终。
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